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人際沖突管理（InterpersonalConflict）是指角色期望對象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問題，可廣義屆定為兩種沖突：

（1）在某些實質(zhì)性問題上的不相容的利益；

（2）包含負面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。

雖然兩類沖突通常互相作用，混雜在一起，但處理兩類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處理前者必須著重問題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進沖突雙方的利益；而對待后者則強調(diào)修正沖突雙方的觀點和正面關系的培養(yǎng)。一般來說，第三者的介入可以幫助解決上述兩種沖突，例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者，部門之間沖突中的總經(jīng)理等，都是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平滑、強迫、妥協(xié)與合作。

妥協(xié)

妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過程中以達成一種協(xié)議的局面。在使用妥協(xié)方式時應注意適時運用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會出現(xiàn)以下問題：

（1）管理者可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏對沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能真正的解決的問題。

（2）也可能放棄了其他更好的解決方式。

妥協(xié)這是談判的一個組成部分，談判是指兩個以上的個人或團體彼此有著共同且相互排斥的利益，通過討論各種可能達成協(xié)議方案的過程。根據(jù)維斯（M.Ways）有關妥協(xié)在談判中的作用的觀點：“談判已成為自由社會中不可缺少的必要程序。它使我們在妥協(xié)彼此的利益沖突時，了解到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至目前為止所采取的其他方法更為有效。”

這種解決沖突的管理方式適用于一下情況：

（1）對雙方而言，協(xié)議的達成要比沒有達成協(xié)議更好。

（2）達成的協(xié)議不止一個。

回避

回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖突，而且通常擔當沖突雙方的溝通角色。當其被要求對某一爭論表示態(tài)度時，他往往推托說：“我還沒有對這一問題作深入的了解”，或“我必須收集到更多的資料”等等。管理者采取這一態(tài)度并不能解決問題，甚至可能給組織帶來不利的影響，但在以下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：

（1）沖突的內(nèi)容或爭論的問題微不足道，或只能暫時性的，不值得耗費時間和精力來面對這些沖突。

（2）當管理者的實際權力與處理沖突所需要的權力不對稱時，回避的態(tài)度可能比較明智。例如，作為一名中低層管理者面對公司高層管理者之間的沖突時，采取回避的方式可能會好一些。

（3）在較分權的情況下，下級或各單位有較大的自主權。

平滑

平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強調(diào)雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實際面，所以這種方式自然成效有限，當一下情況發(fā)生時，采取平滑的管理方式可有臨時性的效果：

（1）當沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面。

（2）在短期內(nèi)為避免分裂而必須維護調(diào)和的局面。

（3）沖突的根源由個人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。

強迫

強迫是指利用獎懲的權力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在一般情況下，強迫的方式只能使沖突的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方式來解決沖突是一種無能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認為沖突是一方輸另一方必然贏，當處理下級的沖突時，經(jīng)常使用諸如降級、解雇、扣發(fā)獎金等威脅手段；當面臨和同級人員之間的沖突時，則設法取悅上級以獲得上級的支持來壓迫沖突對方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管理方式往往會導致負面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作用：

（1）必須立即采取緊急的行動。

（2）為了組織長期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時性的非常措施。

合作

合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關人員公開的面對沖突和認識沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。在下述情況下適于采取合作的管理方式：

（1）相關人員具有共同的目標并愿意達成協(xié)議。

（2）一致的協(xié)議對各方有利。

（3）高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識和充分的信息為基礎。

采取合作管理方式應遵守的原則：

（1）在焦點問題上，雙方要相互溝通和反饋。

（2）在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。

（3）在認真檢查自己想法的基礎上，了解對方的想法。

（4）不要事先設定對方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無禮、神經(jīng)病等。

（5）目前所做的永遠比過去重要。

利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據(jù)。雖然合作的方式被認為是最佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對沖突的雙方來講，有時需要通過第三者的協(xié)助來促進達成合作的方式。

使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是：

（1）由于時間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對隱藏在沖突沖的內(nèi)在的問題和原因。（2）采用合作方式的過程與群體的規(guī)范不相容。

此外，采用合作方式還要受到組織文化和領導形態(tài)的影響，一般來講，實施參與管理的組織中的管理者比采用集權式的管理者易于采用合作的方式。而且及時在世和合作的組織文化中，合作的方式也只是在計劃，政策制定等方面最為有效，當沖突內(nèi)的情緒化因素過多時，采用合作的管理方式反而會導致更大的沖突。