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摘要：當前中國企業的競爭環境已呈現出典型的動態競爭特點，為了更好地參與全球化競爭，企業必須正確處理好企業戰略治理問題。本文認為，企業戰略治理問題是一個系統問題，從系統的角度提出了一種戰略治理的框架，即從企業組織、企業文化、企業家能力、核心能力四個角度去熟悉一個企業的戰略治理。

要害詞：戰略治理；模型：企業組織；企業文化；企業家能力；核心能力

1.戰略治理理論的演變

20世紀60年代初美國聞名治理學家錢德勒《戰略與結構:工業企業史的考證》一書的出版,首開企業戰略問題研究之先河。在此基礎上,關于戰略構造問題的研究,形成了兩個相近的學派:“設計學派”和“計劃學派”。這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同%但從根本上說，其核心思想是一致的，企業戰略的出發點是適應環境。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相適應。

20世紀80年代初,以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略治理理論的主流地位。概括起來,波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：產業結構是決定企業盈利能力的要害因素；企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構),以改善和加強企業的相對競爭地位,獲取市場競爭優勢(低成本或差異化);價值鏈活動是競爭優勢的來源,企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。

1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》。該理論強調的是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。進入20世紀90年代中期,隨著產業環境的日益動態化,技術創新的加快,競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化,企業要培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略治理研究的一個新焦點。

從早期的戰略思想發展到當今的企業生態系統理論,企業戰略理論演進的背后隱含著如下的規律:從戰略理論的內容上看,存在這樣一個發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)——關注企業外部(強調產業結構的分析)——關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境分析相結合)——關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體)；從競爭的性質看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后再到合作乃至共生的發展脈絡；從競爭優勢的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求；從戰略治理的范式來看,戰略治理的均衡與可猜測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

?2.企業戰略治理模型

在企業戰略治理理論的發展過程中,一些學者曾提出過多種企業戰略治理模型。從已有的模型來看,基本上都是根據狹義的戰略治理概念而提出的,也就是圍繞如何進行戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正而展開的,各種模型之間只是部分細節上的不同。這樣的模型當然具有其一定的指導意義,但是從廣義的戰略治理概念來看,就不再是一種合適的模型。根據廣義的戰略治理概念,對一個企業實施戰略治理,需要以整個企業為治理對象,是對一個企業全過程和全方位的治理。在這一治理過程中,我們認為,從企業組織、企業文化、企業家能力、企業核心能力四個方面去熟悉一個企業的戰略。為直觀起見,可以構建如下模型(見圖1)。

企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃,決定著企業的發展方向,涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益復雜多變的今天,面對經濟全球化和知識經濟的嚴重挑戰,對于任何一個企業而言,不管是否要做出書面的戰略規劃,企業戰略不再是可有可無的,當前，我國已加入WTO，面對勢不可擋的經濟全球化的浪潮，通過戰略聯盟參與國際競爭，是企業全球經營的重要戰略，是企業通過資源共享和優勢互補來搶占市場和減少競爭者的有效手段。

企業組織是指企業作為一個系統的結構,是企業內部所有關系的總和,它決定企業的運行效率。具體說來,企業組織結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業業務流程三個方面的基本關系。企業治理結構體現企業中的決策權力制衡關系,這一關系的合理性決定著企業決策的科學性和決策水平;企業組織結構是企業決策的執行載體,這一關系的合理性決定著企業決策執行的及時性和有效性;企業業務流程是指存在于企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等的流動規程,通過它們將企業的各個部分連接成一個有機的整體,使企業系統呈現出動態的特性,其通暢性是企業結構關系合理性的綜合體現。

當今,隨著經濟全球化，帶來了新的企業組織形式———虛擬企業。虛擬企業是指若干獨立的企業為了響應快速的市場變化,以IT技術相連接,共享技術、市場,共同承擔成本的臨時性企業聯合體。企業組織結構的變革,使原來的企業激勵約束機制無法發揮其應有的作用,針對新的企業組織結構,需要對原有的激勵約束機制進行創新，虛擬企業是以人力資本為中心，以自我治理為核心的激勵約束，能夠對不斷變化的市場條件做出靈活機動的反應，利用創業的機會作為激勵動力。

企業是在企業家的推動下進入市場、企業經營績效的優劣在很大程度上取決于企業家人力資本的質量及其利用狀況。企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在幾個方面。企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇,從某種意義上說,企業經營領域與方向的選擇或調整主要是企業家的事；企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻,而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇；因此要通過激勵制度的改善,比如引入股票期權等激勵機制,使經營者個人長期利益通過企業的持續發展而得到充分實現,以誘導經營者密切追蹤企業內外部環境的變化,經常分析企業經營的外部適應性,及時對企業的發展戰略進行調整；要通過完善公司治理結構,對經營者及其行為能夠實施有效的控制和約束。公司治理結構解決的主要是決策權在企業所有者與經營者間的配置問題。我國企業家在目前要發展自身時,必需注重解決三個方面的問題：提高自身的信用和信譽水平；加大維護關系網絡的力度；引導社會價值、塑造群體范式。

作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的3個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、非凡是企業的戰略治理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和/或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、非凡是影響著企業高層治理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施，所以公司文化應當跟隨戰略。加強物質文化建設，夯實企業戰略治理的基礎，為企業戰略治理提供有效的手段；塑造企業家的行為規范，提高企業戰略治理水平，培育企業英雄人物，發揮其在戰略治理中的表率作用，構建員工的行為規范，形成實施戰略治理的巨大合力；培育、創新制度文化，為企業戰略治理提供制度保證。制度文化是一種約束企業、員工行為的規范性文化。它主要包括企業領導體制、企業組織結構、企業治理制度三個方面。企業領導體制是企業制度文化的核心內容，能影響企業組織結構的設置，制約戰略及企業治理，改造企業文化，促進組織學習。發展核心能力需要組織知識創新；知識創新是組織學習的結果；組織學習是在一定的文化氛圍中進行的。因此，為了促進企業核心能力的發展，克服戰略調整中路徑依靠特征,必須塑造學習型的企業文化。

隨著企業資源基礎理論的出現和發展，戰略治理領域的研究相對于外部機會和威脅，更加注重企業內部的優勢和劣勢。核心能力理論在資源異質性和非完全流動性的基礎上，提出了分析企業持續競爭優勢的理論模型：競爭地位歸根到底取決于企業控制的資源狀況，要想創造出持續競爭優勢，一個企業的資源就必須具備四個性質，即價值性、稀缺性、不可模擬性和非替代性。價值性，只有那些有助于制定和實施企業戰略，提高企業績效的資源才具有價值；稀缺性，在一個產業中，只要擁有獨特有價值資源的企業數目少于形成完全競爭狀態所需的企業數目，那么這種資源就是稀缺的，就可能會產生持續競爭優勢；不可模擬性，只有當有價值且稀缺的資源同時不能被其他企業所模擬時，新戰略所產生的競爭優勢才有可能持續；不可替代性，替代的形式有兩種，一種是相似替代，如不同的治理團隊有可能在戰略上是對等的，另一種是差異替代，戰略的形成既可能來自于領導人的能力，也可能來自于系統的規劃體系，假如這兩個戰略是對等的，那么就可以認為領導人能力資源與規劃體系資源是可替代的。當企業資源具備有價值、稀缺、不可模擬和不可替代四個特征時，擁有這種企業資源的企業就能夠產生持續競爭優勢。

在上述模型中，企業戰略位于鉆石的頂部，寓意產生向上發展的張力；企業文化、企業家能力、核心能力和企業結構位于鉆石底部的四個頂點，表示對企業戰略起著支撐作用，并產生推動力。雖然環境是企業不可控的，但對環境的選擇卻會受到已由企業文化、企業家能力、核心能力和企業組織結構的影響，從而影響到企業戰略的選擇。因此，五者必須互相適應和互相促進，缺一不可。

3.結束語

這里所提出的企業戰略治理模型是一種新的嘗試。把企業作為一個系統，從系統的角度去探索系統單元間以及它們與系統環境之間的關系，試圖從系統動力學的角度研究其發展變化的過程，從而尋求治理、演化過程的途徑，使之朝著人們期望的方向發展。

利用上述模型，我們可以清楚地把握：一個企業，無論其存在多少問題，都可以歸結為企業戰略、企業文化、企業組織結構、企業家能力和企業核心能力五個方面。在把握其聯系的基礎上，分別去探索主要問題及其聯系，最終求得解決問題的方式。這一嘗試對于企業戰略治理實踐具有重要的、積極的指導意義。