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企業(yè)組織變革是企業(yè)管理理論研究的一個重要課題，同時也是一個重要的實踐問題。受實踐導(dǎo)向的影響，許多相關(guān)研究都是經(jīng)驗性的概括和具體操作方法的總結(jié)。這些研究對于企業(yè)實踐有一定的指導(dǎo)作用，但是缺乏一般性、總體性的理論提煉。本文將嘗試運用系統(tǒng)科學(xué)的有關(guān)理論對企業(yè)組織變革的研究加以整合。

企業(yè)組織變革的發(fā)生

企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。

環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務(wù)）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場上競爭激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。

從系統(tǒng)科學(xué)的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當(dāng)企業(yè)的輸出對環(huán)境產(chǎn)生影響時，環(huán)境的變化進而會對企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國家上繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境，進而減輕組織外部壓力，促進企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會惡化自身的經(jīng)營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認(rèn)識。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營管理不善，不能實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。

概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)組織變革的模式選擇

對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。

激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。

漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。

比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進行漸進式變革。

企業(yè)組織變革的評價

首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關(guān)重要。但對企業(yè)組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認(rèn)識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布——道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價模型。

柯布——道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個動態(tài)過程，其目標(biāo)是目的態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)。以此為依據(jù)，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。

假設(shè)某企業(yè)進行一次組織變革。在初態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動力為LI、資本量為KI，產(chǎn)量為Q1。代人組織貢獻系數(shù)公式，可得組織貢獻系數(shù)為：A1＝Q1／Ll&Kll－&。完成組織變革之后，在目的態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動力L2。資本量為K2，產(chǎn)量為Q2。代人組織貢獻系數(shù)公式，可得組織貢獻系數(shù)為：A2＝Q2／L2&K21－&。比較A1、A2可以評價企業(yè)組織變革的效果。如果A2*A1，說明組織貢獻系數(shù)提高了，企業(yè)組織變革是成功的。反之，則說明企業(yè)的組織變革是失敗的。

這是一個企業(yè)組織變革評價的理論模型，在實踐中會受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術(shù)進步等因素對企業(yè)產(chǎn)出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯后性，變革的效果可能體現(xiàn)在變革之后較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中。因而，在評價企業(yè)組織變革時，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實條件輔以主觀上的分析。