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編者按：TCL集團有限公司于1980年代初靠5000元貸款起家，經過18年的發展成功地將TCL品牌從電話拓展到視聽產品、電工產品、計算機技術等領域，成為中國唯一一家同時擁有電子、通訊、信息三大產業的大型國有跨國企業集團，銷售總額超過90億元人民幣。

TCL集團對內實施經營變革、管理創新，以增強集團的整體競爭能力；對外力拓市場，充分挖掘和發揮集團在市場網絡、制造技術、技術研發方面的優勢，使業務獲得了全面持續的增長，并逐步建立起一個高效的內外部計算機管理系統。

最近，本刊專題作者JaneZhao采訪了TCL集團袁信誠副總裁，探討TCL利用IT管理制勝的經驗。

請談談TCL在哪些方面優于其它競爭對手？

在實踐上與競爭對手相比，要從大局來看，一是分權，使整個組織結構靈活、有活力；二是調動員工積極性，這是關鍵。

表面上，這是企業組織結構的改造，實際上是企業機制的創新。按照國有企業的慣常做法，是從上到下的逐級管理，中間很容易形成所謂的官僚層地帶。在新的市場競爭中，無法對市場做出迅速反應。分權的改革，使第一線的生產情況也能很快地反映到最高決策層，為管理者創造了活力，提高了管理效率，從而提高了每一個組織單位的效率。

分權的確能為企業帶來活力，但它也可能造成各自為政的局面。您是如何平衡的？

不錯，過度的分權會增大管理資源利用的難度，比如人力資源、品牌資源、資金資源等都因分權組織相對獨立的使用，而無法實現整體優化。因此，必須要有一個管理共有資源的集權結構。我們TCL設計了這個結構，就象建筑學中的“預應力”，可以預先知道將發生什么。

你們到底有一種什么樣的結構或管理模式來實現這種中央集權和地方分權的結合？

我們的創新是采取“航空港”的經營模式。我們設計了一種矩陣型結構，橫向有“研發、制造、銷售”三個平臺，縱向則以產品打通。企業要迅速發展壯大，一定不會是靠單一產品來做的。我們1989年開始做家電，并立足和利用這一行業，再確定自己在相關產業和相關產品上多元化，不象某些企業看哪個好賺錢就做哪個。這其中有些是分權的，如彩電、家庭影院和VCD。但研發隊伍、制造隊伍、銷售隊伍都分別集中在三個平臺上采用的IT計算機系統來管理。

請具體談談TCL是如何利用IT來創新企業管理的？

伴隨著高速發展，TCL的銷售終端迅速在全國范圍內建立起7個大區、28個分公司、150個經營部的龐大銷售網絡。單靠原有的傳統數據統計方法根本無法解決我們面臨的巨大市場壓力和企業快速成長的要求。從而產生了自下而上的管理需求。1995年底我們與對整個網絡管理和企業研發、生產到銷售整個系統管理都了解的開思軟件公司合作，將先進的管理思想與企業實際運作相結合，把國外先進的管理手段中國化，逐步建立起TCL高效的內外部管理系統。

管理水平的提高不完全是靠人，而是需要通過一定管理手段的提高來實現的。從某種意義上來講，它是企業管理方式的一個根本性變革。該系統主要解決了以下問題：1）它能夠非常清晰、準確地反映整個企業的資源運作，為企業決策提供基本依據；2）通過計算機管理系統本身的高速運作來提高我們企業內部管理的有效性和整體性。該系統完全是按照計算機化的概念來對我們企業的人力、財力和其它資源進行重新整合。

這一系統給TCL帶來的最直接的競爭優勢在哪里？

最主要的是以信息化為支持，給企業決策提供依據，提高企業運作管理的速度。該系統具有一般營銷網絡的概念，如全國跨地區的網絡分銷體系，也有生產網絡。日本的花王公司（Kao）之所以能在12小時之內滿足客戶的需求，就憑它分布在全球所有分銷系統的用戶系統。它的成功就是靠信息化來支撐企業發展的。在國內，還沒有單個企業這么做。我們是想做成具有國際競爭力的大型企業，必然要采用國際先進的管理方式。