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摘要：本文簡要介紹了路橋集團第二公路工程局近十年來推行標后預算、實施低成本戰(zhàn)略、全面建立成本管理體系的情況。同時，對從96年強制推行標后預算制度開始，逐步形成的局（處、公司）和項目兩個管理層面、兩套成本管理體系做了系統(tǒng)的介紹。

關鍵詞：低成本戰(zhàn)略；標后預算；成本管理；作業(yè)成本法；集中遠程結(jié)算

中國加入WTO后，一個全面開放、互動的新市場正逐漸形成，公路施工企業(yè)面臨著要同國際大公司同臺競爭，許多世界上通行的法律法規(guī)、合同環(huán)境、市場競爭環(huán)境和國際慣例需要國內(nèi)去認識、研究，對各種市場信息的了解、分析、有效傳遞和靈敏反映、對人力資本的獲取和核心技術壟斷是企業(yè)競爭的必要條件。國際承包商的介入，會使競爭已近白熱化的公路建筑市場更加激烈。目前，國內(nèi)各承包商之間新一輪的價格戰(zhàn)，在業(yè)主“無標底”招標的政策導向下愈演愈烈，各承包商的報價緊緊相逼，有的甚至進行低價傾銷。公路施工企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的不確定性前所未有，企業(yè)必須知變、應變和善變。誰首先預測到了市場潛在的風險、機會和挑戰(zhàn)，誰就占了先機。在這種形勢下，我局根據(jù)內(nèi)部管理的需要，適時提出戰(zhàn)略管理，策劃并建立我局的戰(zhàn)略管理體系。以戰(zhàn)略的眼光系統(tǒng)分析我局所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，制定我局的各項戰(zhàn)略目標和第三次創(chuàng)業(yè)總方略。我局確定的戰(zhàn)略管理體系由三個層次構(gòu)成，即：企業(yè)總戰(zhàn)略、實施性戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。具體構(gòu)成如下：

第一層次：為二公局總戰(zhàn)略---即：第三次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略總框架：由我局*4年印發(fā)的《第三次創(chuàng)業(yè)總思路策劃》和每年局、處（控股公司）工作報告共同構(gòu)成。第二層次為二公局實施戰(zhàn)略：由零缺陷戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、價值鏈優(yōu)化培育戰(zhàn)略（即以職工經(jīng)濟實體培育為代表的操作層培育、建立戰(zhàn)略性的大宗材料、主要設備分供商伙伴）、人才戰(zhàn)略、技術先導戰(zhàn)略、現(xiàn)場保市場戰(zhàn)略等共同構(gòu)成；第三層次為二公局職能戰(zhàn)略（屬于戰(zhàn)術范疇）：由各業(yè)務職能管理體系的制度、辦法、程序構(gòu)成。

在我局戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成中，零缺陷戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略是企業(yè)生存和發(fā)展的兩條生命線。這是因為，對于一個企業(yè)來講，有兩項最根本的任務和目標：一是生存，二是發(fā)展壯大。企業(yè)要生存，就必須有市場，重信譽，講誠信，那么，工程質(zhì)量和企業(yè)信譽是企業(yè)生存的生命線，所以，我們必須全面實施零缺陷戰(zhàn)略；企業(yè)要發(fā)展壯大、要擴大生產(chǎn)規(guī)模，在目前公路建筑市場激烈競爭、低價中標的大的市場環(huán)境下，必須建立嚴格的成本管理和成本控制體系，降低各項生產(chǎn)消耗和成本費用，爭取實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤和價值的最大化，這是企業(yè)所追求的最高目標，是企業(yè)生存的根本目的。所以，我們?nèi)鎸嵤┑统杀緫?zhàn)略。

1什么是低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略，也叫成本領先戰(zhàn)略。一般教科書給出的定義是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。我局在策劃“低成本戰(zhàn)略管理體系”和起草我局《低成本戰(zhàn)略實施綱要》時，沒有機械的套用教科書的定義，而是結(jié)合了我局管理實踐給出。我局界定的“低成本戰(zhàn)略”是指運用精細管理的理念、思想、方法，以市場開發(fā)和項目成本管理為重點和難點，以企業(yè)全方位成本管理和成本控制為基礎，以項目為重點建立文件化的成本管理體系，以提升經(jīng)驗效益即降低產(chǎn)品的制造成本為關鍵目標，重點突破，全面推動，滾動提升，推動企業(yè)規(guī)模效益升級。實施低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，前者是指單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降，后者是指產(chǎn)品成本隨積累產(chǎn)量增加而下降。低成本戰(zhàn)略涉及企業(yè)全體員工，各個領域，涵蓋企業(yè)的全部過程，并延伸至企業(yè)價值鏈上的戰(zhàn)略伙伴和利益伙伴，形成一個完整的互為促動的體系。

2低成本戰(zhàn)略管理體系

為了推進低成本戰(zhàn)略的有效實施，我局制定并印發(fā)了《低成本戰(zhàn)略實施綱要》，設立了“局低成本戰(zhàn)略推進辦公室”，《實施綱要》規(guī)定的低成本戰(zhàn)略體系由階段性戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略、項目文件化成本合同管理體系構(gòu)成，詳見圖1。

2.1《低成本戰(zhàn)略實施綱要》規(guī)劃的階段性戰(zhàn)略目標共有四個：

2.1.1以創(chuàng)造業(yè)績、申請多元承包資質(zhì)為核心的規(guī)模擴張、規(guī)模經(jīng)濟目標：取得資質(zhì)、獲取承攬任務的信譽、業(yè)績是“構(gòu)建同心多元、縱向延伸、橫向拓展經(jīng)營架構(gòu)”所必須的前提條件，我們計劃用3-5年的時間申請隧道施工、養(yǎng)護、舊路改造、鐵路、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理等資質(zhì)，尋求與公路勘察設計、咨詢單位、大專院校、國際承包商聯(lián)合和協(xié)作，研究國際國內(nèi)融資渠道，與銀行、金融部門建立戰(zhàn)略伙伴關系，尋求承接總承包（交鑰匙工程）、項目管理（CM）承包、BOT、BT項目的可能性和可行性。逐步開發(fā)進入國外工程承包市場。

2.1.2對企業(yè)價值鏈和處于價值鏈下游的以職工經(jīng)濟實體培育為代表的操作層、大宗材料、主要設備分供商進行有效的整和和優(yōu)化，以培育我局戰(zhàn)略伙伴和利益伙伴，提升我局的生產(chǎn)能力，確保企業(yè)的總成本最低；我們計劃用2-3年的時間，通過組建培育和兼并整合社會施工隊伍兩種方式，培育、整合一支具有精良的通用設備和專業(yè)化施工能力的操作層隊伍，通過建立有效的內(nèi)部市場競爭機制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型設備的內(nèi)部招投標制度。通過有效的競爭、洗牌、優(yōu)勝劣汰，建立起一批能夠與我局共進共退、榮辱與共、風險共擔的分包商、分供商隊伍，形成密切的合作戰(zhàn)略伙伴和利益伙伴。對包括企業(yè)的價值鏈、供應商、渠道和顧客在內(nèi)的企業(yè)價值鏈系統(tǒng)進行系統(tǒng)的整合，對企業(yè)的所做出的經(jīng)濟貢獻是無可估量的。

2.1.3以工程預算口徑與財務核算口徑有效對接為核心內(nèi)容的工程項目成本、合同管理體系建立。

2.1.4應達到的階段性硬指標：包括技術裝備率、年施工能力、產(chǎn)值利潤率、合同履約率等。

2.2職能戰(zhàn)略：是指企業(yè)中每一個業(yè)務職能管理系統(tǒng)為實現(xiàn)“低成本戰(zhàn)略”目標所應該建立的管理體系、制度、方法和規(guī)范。我局的各業(yè)務職能管理體系見圖2。

在圖2所的業(yè)務職能管理體系中，我局已經(jīng)按國際標準建立了規(guī)范的、文件化的質(zhì)量、環(huán)保、職業(yè)健康安全三個管理體系，在其余的業(yè)務管理體系中，雖然也存在一個事實上的管理體系，但尚未形成規(guī)范的、文件化的管理體系。繼質(zhì)量、安全、環(huán)保三個管理體系建立認證后，以建立局、處（公司）、項目三級的文件化成本、合同管理為切入點，對圖2所示的局、處管理層面的各業(yè)務職能管理體系進行系統(tǒng)的策劃，在推進單項業(yè)務管理體系建立并有效運行的過程中，對項目管理層面處在價值鏈上的施工過程控制，材料、物資、設備采購系統(tǒng)工、料、消耗量控制系統(tǒng)以及項目的合同、計劃（含預算）管理、工程技術、物資機械、質(zhì)量安全、財務管理等管理體系系統(tǒng)的策劃和整合。在這個過程中，企業(yè)定額、計價標準研究等基礎管理工作全面鋪開，至*7基本建立起由《企業(yè)定額》為核心的全局內(nèi)部計價標準體系。

3．以項目為載體，抓成本合同精細管理

從點上和管理層面來分析，低成本戰(zhàn)略是以市場開發(fā)和項目管理為精細管理突破的重點和難點，特別是項目的精細管理。項目是我局市場競爭的窗口，是我局多年來實施的以“現(xiàn)場保市場”營銷策略的根本，是我局賴以生存、發(fā)展壯大的根本，所以，項目的成本精細管理應是實施和推進低成本戰(zhàn)略、全面推進精細管理的切入點和主要矛盾。我局對項目的成本控制是從96年強制推行的標后預算制度開始的。通過近十年局、處（公司）、項目各級管理人員和全體職工的上下互動、循環(huán)往復、重點突破、持續(xù)改進，逐步形成了局（處、公司）和項目兩個管理層面、兩套管理體系有效運行的良性循環(huán)的局面。所謂兩個層次、兩套管理體系具體含義：一是指局、處（公司）管理層面建立的標后預算管理體系；二是指項目管理層面為了完成局、處（公司）承包經(jīng)營合同約定的各項管理目標和成本控制目標建立的項目成本管理體系。下面分別簡要介紹一下這兩套管理體系的基本制度構(gòu)成和原理、方法：

3.1局、處（公司）管理層面建立的標后預算管理體系

我局推行的標后預算制度至今經(jīng)歷了三個階段：第一階段為標后預算的靜態(tài)管理階段（1996-1998）這一階段的主要特點是：標后預算、切塊包干、零利潤承包、施工全過程均不調(diào)整標后預算單價和總價。第二階段為標后預算動態(tài)管理階段（1998-*2）：這一階段主要特點有二：一是標后預算不僅是一種計算項目預算成本和切塊利潤的技術方法，而且被拓展成為從標后預算編制、下達、項目成本目標預測、成本計劃、成本過程控制、成本分析、成本考核與獎懲的系統(tǒng)的成本管理方法；二是在編制、下達、執(zhí)行、考核標后預算各項經(jīng)濟指標和經(jīng)營目標時，不能孤立、片面的就預算論預算，而應該全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配備、市場行情等各種因素，特別是主合同條件和主合同的計價特點和有關變更索賠的規(guī)定。第三階段為標后預算精細管理、單價承包、集中遠程計量結(jié)算階段（*3-至今）。這一階段的主要特點是，根據(jù)公路施工合同大多為單價合同的特點，以制度的形式要求各單位對標后預算實行單價承包、年度考核予兌現(xiàn)、竣工考核總兌現(xiàn)，施工過程中及時核定因合同變更、市場風險、新增項目、測算失誤等原因造成標后預算單價增減額。*4年又選定執(zhí)行標后預算制度處于全局領先地位的三公司作為標后預算集中遠程結(jié)算的試點單位。他們的具體做法可以簡單的歸納為：由公司根據(jù)項目的合同文件、施工組織設計等實際情況核定標后預算單價，項目對標后預算實行標后預算單價承包，成本合同部根據(jù)標后預算單價和計量產(chǎn)值按月對公司所屬的所有項目統(tǒng)一辦理集中結(jié)算手續(xù)。各項目經(jīng)理部每月將業(yè)主批復的清單支付月報表以電子郵件形式發(fā)給公司成本合同部門，同時，將中期支付證書以傳真的形式傳遞到公司成本合同部，公司成本合同部通過對兩者的金額進行核對、確認無誤后，再由公司成本合同部根據(jù)下達的標后預算單價和計量工程量計算公司應收取的切塊費用和項目經(jīng)理部應得的預算成本，然后，由公司成本合同部將每個項目的計算結(jié)果以劃撥匯總單的形式傳遞公司財務會計部，由公司財務會計部根據(jù)計算結(jié)果收取每個項目的切塊費用。同時公司成本合同部將每個項目每期的產(chǎn)值劃撥清單以電子郵件形式發(fā)給項目合同管理部門，同時，在產(chǎn)值劃撥匯總單簽字蓋章手續(xù)完善后以傳真的形式傳遞到項目經(jīng)理部。項目在接到公司簽批的產(chǎn)值劃撥單后，再給其所屬的分部（內(nèi)部職工實體或外協(xié)隊伍）進行分包工程得結(jié)算支付。

我局的標后預算制度經(jīng)過近十年的運行，已經(jīng)形成了系統(tǒng)的標后預算管理體系和操作性較強的實務。我局組織力量對標后預算管理進行了系統(tǒng)的分析、研究、整理，編寫了近30萬字的《公路施工企業(yè)標后預算管理理論與實務》，預計今年年底將由人民交通出版社出版。我局研究的標后預算管理體系由標后預算的技術方法體系、標后預算的經(jīng)濟指標體系、標后預算動態(tài)管理體系、標后預算考核兌現(xiàn)體系以及企業(yè)定價計價標準體系構(gòu)成（詳見圖3）。標后預算的技術方法體系規(guī)定和描述了測算項目各項經(jīng)濟指標的技術手段、規(guī)則、程序和方法，主要用來計算項目的切塊利潤、預算總成本等經(jīng)濟指標，包括定額法、實測法、經(jīng)驗估算法以及內(nèi)部市場定價法；標后預算動態(tài)管理體系規(guī)定了局、處（公司）對項目標后預算執(zhí)行情況進行管理、監(jiān)督、檢查、指導的程序、方法，項目成本管理體系是標后預算的動態(tài)管理體系的支持和延續(xù)，項目經(jīng)理部通過細劃成本管理單元、加強成本過程控制，確保項目成本目標和標后預算核定的各項經(jīng)濟指標的全面實現(xiàn)；標后預算考核兌現(xiàn)體系是指局、處（公司）通過年度決算、標后預算的最終計算，對項目的經(jīng)營成果和超額利潤進行確認、對項目經(jīng)理部完成標后預算核定的各項指標完成情況進行考核與獎勵。計算標后預算價格的各種標準、依據(jù)、數(shù)據(jù)、定額等構(gòu)成了企業(yè)的定價計價體系，企業(yè)的定價計價體系構(gòu)成了標后預算管理體系的基礎和支持系統(tǒng)。我局結(jié)合本局實際創(chuàng)建的項目標后預算、兩層分離管理模式被中國企業(yè)家協(xié)會評定為第八屆“中國企業(yè)新記錄”。

3.2項目管理層面建立的項目成本管理體系

自推行標后預算制度以來，我們發(fā)現(xiàn)，項目的成本過程控制是實現(xiàn)標后預算各項經(jīng)濟指標的根本。如果，項目管理混亂，施工過程的各項成本失去控制，那么，標后預算做的再好，也是一紙空文。反之，如果項目建立了嚴格的成本控制體系，對成本、合同、質(zhì)量、安全、進度等進行全方位的精細管理，那么，不但能夠完成局、處（公司）下達的標后預算各項指標，還可以創(chuàng)造超額利潤。所以，僅僅下達標后預算、以包代管是遠遠不夠的。必須指導項目建立起由全員參與、按PDCA循環(huán)機制運行的全面成本管理體系。

我局在項目管理層面建立的成本管理體系也經(jīng)歷了三個階段。第一階段：以項目細化和全面完成標后預算各項經(jīng)濟指標為目標，策劃合同預算、工程技術、物資機械、現(xiàn)場管理、試驗測量等工程技術經(jīng)濟管理體系，重點對施工組織設計、混合料配合比優(yōu)化、質(zhì)量成本控制、計量支付、變更索賠等方面，尋求降低各種生產(chǎn)消耗的方法途徑。根據(jù)*2年局工作報告“要不斷強化合同成本管理，對目標成本必須分解細化到各個環(huán)節(jié)，實施規(guī)范化程序和得力措施，確保層層落實。”的要求，我局主管部門選擇了六處合安路路面01、02標項目為試點，結(jié)合各項目成本控制的經(jīng)驗，歸納總結(jié)出適合不同項目管理模式的標后預算分解細化、過程控制的流程和程序，在此基礎上，制定并印發(fā)了《工程項目全面成本控制操作手冊》；第二階段：*3年以探求工程預算口徑和財務核算口徑有效對接為目標，在沿江路WX-21標、武黃路改建工程、重慶梁長路P標、武漢繞城路路面項目4標試點；經(jīng)過一年的試點，我局在*3年11月在東盟公司沿江路WX-21標召開成本管理現(xiàn)場會，各單位主管成本合同工作的總經(jīng)濟師、成本、合同工程師和主管財務管理工作的總會計師、會計首次座在了一起，共同研究探討如何建立項目成本管理體系、細化項目成本管理流程、為企業(yè)管理提供準確的會計核算信息的問題。同時，我們對4個試點項目的成功經(jīng)驗進行總結(jié)歸納，制定并印發(fā)《工程項目成本管理實施細則》。該《實施細則》和《控制手冊》共同構(gòu)成《項目成本精細管理指導意見書》；這一階段，基本上搭建起了項目成本管理體系的基本架構(gòu)，從理論上找到了工程預算與會計核算對口的途徑和方法，但是，尚缺乏項目對實務的實踐研究；第三階段：這一階段主要實現(xiàn)的目標是：引進作業(yè)成本法在項目試點，從思想觀念、理論研究、實務操作上解決公路施工項目成本管理中長期存在工程預算口徑和會計核算口徑不統(tǒng)一、各類成本信息溝通渠道不暢及在傳遞過程中可能失真的問題。對項目的成本、合同管理體系進行系統(tǒng)策劃，對項目的各項成本、費用以及各種生產(chǎn)消耗進行有效的過程監(jiān)控，真正實現(xiàn)成本合同管理的全員、全過程、全方位。為了實現(xiàn)這一目標，*4年，我局選擇了武漢繞城路項目經(jīng)理部，作為作業(yè)成本法在公路施工項目的應用的試點單位，局還專門成立了主管成本合同的副局長和總會計師掛帥、局成本合同處牽頭、項目經(jīng)理部共同參加的試點研究小組。經(jīng)過*4年一年的試點，創(chuàng)建了一套突破原有思維和方法的新的管理體系和管理方法，為其他項目提供了可資借鑒的范式。重點解決了以下的關鍵問題：

(1)、利用作業(yè)成本法系統(tǒng)地策劃項目成本管理體系，將項目的成本預測、成本計劃、成本過程控制、成本核算、成本分析、成本考核納入了成本管理體系，了全員、全過程、全方位。

(2)、將成本的計劃、管理、核算對象從行業(yè)通行的分項工程細分至工序，從分項工程—合同工程量清單細目---工序跨了三大步。項目合同成本部門根據(jù)實施性施工組織設計成本計劃，財務部門根據(jù)成本計劃對象設置會計核算帳戶，實現(xiàn)了單人、單機、單種材料與成本計劃的對口核算，解決了公路施工企業(yè)長期存在的工程預算口徑和會計核算口徑不統(tǒng)一、實際成本與計劃成本無法對比的難點問題。

(3)、對成本管理流程、票據(jù)流程和票據(jù)格式進行了重新設計，以計算機局域網(wǎng)和用友財務網(wǎng)絡軟件為平臺，傳遞各種成本數(shù)據(jù)和信息，改變了信息流、數(shù)據(jù)流的傳輸方式，提高了信息的傳遞速度，將原來的事后核算提前至成本過程控制階段，項目經(jīng)理和成本管理的相關部門通過各自的授權，每天都可以通過局域網(wǎng)掌握當天工、料、機的實際消耗數(shù)量和成本的有關數(shù)據(jù)，每月可以便捷地得出實際成本的核算結(jié)果，并與計劃成本進行對比，真正做到了及時發(fā)現(xiàn)成本偏差、分析形成成本偏差原因、提出糾正措施并及時予以糾正；

(4)、在財務帳套的設置上將原來常見的三級帳戶設置為精細的五級帳戶，會計核算方式發(fā)生如下轉(zhuǎn)變：

1）變原來五大費用的整體核算為單人、單機、單種材料核算；

2）變原來的部分統(tǒng)計核算為會計核算。

3）變原來單純的金額式核算為數(shù)量金額式核算。

4）變原來的材料計劃價核算為實際價核算。

5)、取得了“零缺陷”、“低成本”互為聯(lián)動、互為支撐的效果。

4．全面建立企業(yè)的計價標準體系

企業(yè)的計價標準體系受國家宏觀的計價標準影響，是國家的宏觀計價標準的基礎。我局的計價標準主要由下列文件構(gòu)成：

4.1交通部頒布的《公路工程預算定額》、《公路工程概預算編制辦法》、《公路工程機械臺班費用定額》、《公路工程施工定額》、各省、市、地區(qū)補充定額、補充編制辦法、《公路工程國內(nèi)招標文件范本》、FIDIC合同條件等；主要作為編制投標預算、投標報價以及合同履行過程中變更索賠時單價和費用補償計算的依據(jù)

4.2國家有關稅收、勞動保障、職工福利、折舊計提、會計條例、會計制度等經(jīng)濟法規(guī)、政策、條例等；

4.3企業(yè)頒布的《標后預算定額》、《企業(yè)定額》、成本價估算指標、企業(yè)制定的勞動工資定額、企業(yè)《機械設備內(nèi)部租賃單價》、分包工程指導價、動態(tài)管理的工程造價數(shù)據(jù)和資料等。

4.4標后預算編制辦法、標后預算管理辦法、企業(yè)定崗定員標準、工資及獎勵標準、項目經(jīng)理部臨時設施及駐地建設標準、各項工資附加費和勞動保障金計提標準、周轉(zhuǎn)材料攤銷率（或次數(shù)）標準、機械設備及固定資產(chǎn)折舊年限標準等；

4.1、4.2所述的定價計價標準；4.3、4.4所述的定價計價標準主要用于測算企業(yè)的成本價和標后預算價格。

我局的計價定價標準已經(jīng)初步形成，下一步的核心是建立與我局管理水平、技術能力相符的企業(yè)工程造價庫和企業(yè)定額。我們計劃按內(nèi)部市場分包價、成本價和與工程量清單嚴格對口的人工工時、機械臺時、材料消耗量統(tǒng)計三種方式建立并編制我局的《企業(yè)定額》和工程造價庫。

5．從局總部開始，建立規(guī)范的合同成本管理體系

以建立局、處（公司）、項目三級的成本合同管理體系為切入點，用3-5年時間，對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，對各業(yè)務職能部門的職責進行重組，對各個業(yè)務職能管理體系進行整合，最終形成各業(yè)務職能管理體系健全、權責明確、精干高效，各業(yè)務職能管理體系之間互相滲透、互相支撐、互為聯(lián)動、協(xié)調(diào)運行的網(wǎng)絡式企業(yè)管理體系是*5年局長工作報告提出的要求，也是《低成本戰(zhàn)略實施綱要》規(guī)定的階段性戰(zhàn)略目標之一。但是，建立合同成本管理體系和其他業(yè)務職能管理體系是沒有現(xiàn)成的標準可以依據(jù)和遵循的，局機關各業(yè)務職能處室須密切配合、群策群力，結(jié)合我局實際和我局所面臨的市場環(huán)境對管理體系進行認真的研究和策劃。為此，我局成立了“低成本戰(zhàn)略推進領導小組”和“低成本戰(zhàn)略推進辦公室”，要求全局各級領導和全體職工同時采取重點突破、逐步拓展、不斷深化、整體整合的策略，為推動低成本戰(zhàn)略、精細管理的實施，計劃繼質(zhì)量、環(huán)保、安全三個體系建立之后，首先從局總部開始探索合同、成本管理體系的建立工作，試運行成功后，向全局推廣。

從建立質(zhì)量、環(huán)保、安全三個體系和局工作報告提出精細管理以來，我局在規(guī)范各項業(yè)務管理方面邁出了堅實的步伐，合同管理、成本管理體系已經(jīng)搭起了基本的架構(gòu)，一些重要制度已經(jīng)建立，所以建立合同成本管理體系的指導思想是：以管理流程再造為核心，對涉及全局性的合同管理、重大投資、大宗材料采購、大型設備采購和局機關出差費、管理費、辦公費、小車使用費等費用項目在原有管理流程的基礎上，對各管理流程進行細化和再造，然后以新構(gòu)建的流程為龍頭，梳理、優(yōu)化涉及全局性的合同、成本、費用、資金等過程控制制度、辦法、控制指標，在低成本戰(zhàn)略導引下，全面建立起合同、成本控制指標體系、管理體系和過程監(jiān)控體系。