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自從1975年成立以來，微軟公司的競爭優勢之一就是其高質量的員工。這個極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。根據《微軟的秘密》的作者的看法，微軟的關鍵戰略之一就是發現那些懂得技術與商業的精明的人。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領域的快速變化的本質。微軟在幾年內上升到產業的主導地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領先。例如，蓋茨和微軟其他的執行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產品和服務結合。因此，軟件開發者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。但是對人力資源能力的這種高度關注不限制在以產品為導向的人員中，比如微軟的內部信息技術部也同樣面臨著生產軟件、適應行業快速變化的壓力。內部信息技術部由1000多人組成，他們開發應用軟件、構建信息基礎結構、操作計算機與網絡。不象許多公司一樣，微軟的內部信息技術部不能容忍技能老化的遺老。如果微軟的產品套件包括OLE技術的話，那么內部信息技術部就必須很快地將其納入公司的內部系統。微軟的內部信息技術必須總是新的。因此，內部信息技術部聚焦于鑒別和維持知識能力上。NeilEvans（內部信息技術部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術西北中心從事國家科學基金會項目；ChrisGibbon（現任內部信息技術部部長）聘用SusanConway為項目經理，承擔知識能力的課題。在進入微軟之前，Conway就已經在計算機科學和Texaco從事類似的能力項目研究。Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創造一個網上能力形象。1995年11月已經完成了一個80人的應用開發小組的領頭人的形象，現在在全面執行。該項目被稱為SkillsPlanningundDevelopment(也就是影響較大，眾所周知的SPUD),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領域前沿的人上。但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明。微軟內部信息技術部的學習與交流資源小組正在利用SPUD的主動性（內部信息技術部也負責該部門員工的培訓與教育）。其目標是利用能力模型去轉化、發展知識，而不僅僅是測試它。當微軟內部信息技術部的員工很明白他們要具備什么能力時，他們就會成為微軟內部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。SPUD項目包含5個主要因素：完善能力類型與層次的結構對特殊工作所需能力進行定義對從事以能力為基礎的特殊工作的員工進行績效評級實現網上系統的知識能力聯系能力模型與學習提供完善能力結構在該項目開始之前，微軟已經定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發者的進入層技能，例如新系統的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎層能力作為基本知識已為人所熟知。在基礎層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網絡分析員可能需要局域網錯誤診斷的能力。能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財務分析；每位IT員工都要勝任技術設計和系統分析。能力結構的最高層是普遍能力，普遍是對公司內所有員工而言的。這種知識是關于公司所從事的全部業務、所售產品、產業領頭人等的知識。對所有員工的培訓要尋求提供有關軟件產業和微軟戰略的普遍知識。在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如ExcelorSQL6.0。如需求定義能力就是一種內在能力，內在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內在能力在一定時間內保持穩定，盡管最近增添了onenewone和Webauthoring。當然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發展的快速改變也要頻繁地發生變化。在4種能力類型中，共有137中內在能力和200種外在能力。在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個工作人員具備，或者一個工作要求下面層次中的任何一層。基礎層工作層領導層專家層每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。特殊工作的能力定位因為SPUD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內部信息技術部的每項工作都必須按工作所需的能力進行定級。通常，這項工作是由負責這些工作的管理者來實施的。在普通的工作模板中有40-60種能力。出現在工作定級過程中的一個早期問題就是，管理者要花2-3個小時去根據能力需要對工作定級。為了解決這個問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的能力進行定級，即要求最高技能水平的能力進行定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時。該系統也包括一個測量模型，它建議監督管理者如何評價一種特定能力。因為系統的目的是知識轉化，而非知識測試，所以員工也有權進入測量模型。依據工作能力對員工定級該項目的另一個關鍵步驟就是，根據員工在其現任工作中所表現的能力來評價員工。最初的定級是由員工及其管理者反復進行而確定的，最后整個工作小組要參與進來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應該是一個關于員工能力會談的機會，如管理者可以沒有意識到員工由于現任工作的能力。員工評級過程的全部目的就是產生一個整個微軟都可使用的能力詳細目錄。尋求建立新項目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會對在線系統提問：給出我前五名的候選人，這些人具備的領導技能水平要在這項工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總部地址）在SPUD項目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。SusanConway認為，當規劃出技能水平的詳細指標時，工作和工人的特殊經驗就能夠很容易地與技能水平相比較，這個問題也就能夠解決。構建在線能力系統SPUD項目還要構建一個在線系統，它包括能力結構、工作定級系統、定級數據庫、員工能力水平。Conway已經利用微軟的Access為項目帶頭人構建了一個系統原型；盡管它運行較好，但該系統還需更好的性能和健壯性，還需傳到SQL服務器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內部網方便的檢索，該系統還應該有一個網絡前端。盡管技術問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數據的存放位置。討論之后，已經決定工作數據要集中管理，員工數據要保存在最初的小組中，但應給中央數據庫做一復本。進入與安全問題是關鍵問題，因為這是有關個人信息的，即使對于管理者來說，進入比他低的所有員工的能力檔案也會被認為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而偷襲現有的小組。進入的細節問題還有待決定。與教育資源的連接因為該項目的關鍵目標將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內部和外部已經發展一些與特殊課程有關的連接，盡管還有一些實質性的工作有待與完成。最后，學習與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達到目標能力層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統能進入以作用描述和所需能力為基礎的課程需求。最后，來自內部討論會和外部的由PugetSound區提供的課程將會按照他們所對應的能力和技能層進行定級。執行能力模式SPUD項目的前期研究進行地很好，現在正在微軟的內部信息技術部的1000名員工及他們的工作中執行。執行能力模型的工作從地理與功能兩方面進行，首先開始于業務部門，然后是應用部門和在歐洲的所有工作崗位。其中，需要考慮的一個問題就是能力模型如何能擴展到微軟內部的以產品為導向的軟件開發者身上。在產品領域，許多相同的能力是明顯相關的。為了實現這一轉移，Conway正在考慮如何是能力模型與結構性工作（微軟產品開發的方法）統一。因為結構性工作方法已經成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要創造對其他軟件公司的能力模型的需求。另一個未解決的問題就是能力模型與員工和發展部之間的關系，員工和發展部承擔了微軟部分的人力資源管理功能。這個部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內在的能力描述。Conway預測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及IT領域外的教育連接。但是他們與能力模型相關的特殊作用還未被討論。微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時間才能被確定。例如，SusanConway希望該模型能成為這個快速變化的產業中使變革制度化的媒介。假設，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識（如基于網絡的軟件開發），那么他可以堅持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識，從而迫使這種能力的發展。看起來，在微軟的商業與產業中，確定所需變革和快速執行變革的手段是很關鍵的。Conway也意識到項目的成功以來于使用該項目的個人的行為。如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個項目才會發展下去。她認為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發展是很關鍵的。那么，他們將買進能力模型。最后，通過聚焦于個人知識能力，從而推進知識進展的目標要求組織內的所有的人的積極參與。