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一、“對標”管理的主要做法

1.認真組織協調，加強宣傳發動

根據公司開展“學習先進，強化管理年”活動的要求，事業部成立了由黨政主要領導參加的領導小組和工作指導小組。領導小組負責對活動全過程的領導，對活動開展過程中出現的各種情況進行協調。工作指導小組具體負責活動的落實，包括活動方案的制訂和完善、活動目標的設定和分解、工作措施的制訂和落實、考核辦法的制訂和實施、輿論宣傳和氛圍營造等工作的實施和評估。工作指導小組對確定的活動內容進行專業細分，充分發揮了專業化管理優勢。

2.深入查找差距，樹立“對標”標桿

事業部領導帶隊組織生產技術管理人員分別前往安慶腈綸廠、齊魯石化腈綸廠、大慶煉化腈綸廠、杭州灣腈綸廠等企業，重點從組織結構、生產工藝、基層建設、節能減排等方面進行交流和探討，并形成了調研報告。通過對比分析，事業部在三單之和、能耗、物耗等主要技術指標，在絲束質量、人員配置、精細管理等幾個方面找出了存在的差距和“短板”，明確了事業部“對標”的方向，即在組織和人員的配置方面，以安慶石化和杭州灣腈綸廠為標桿，深入推進機構扁平化管理；在精細管理方面，向齊魯石化學習，堅持從“三基”抓起；在專業管理方面，探討生產工藝、設備運行機制等方面的優勢與不足，創新有效的管理方法。按照“學先進，強管理”要求，事業部積極推動技術進步和管理優化等工作。各專業部門也通過同業“對標”，挑戰自我、挑戰極限，加大對各項成本費用的過程控制和監管力度，落實降本增效措施，努力實現管理水平和經濟指標的全面提升。

3.明確目標項目，構建指標體系

事業部在與兄弟企業交流的基礎上，組織各專業部門結合2009年度財務預算，認真對照行業、歷史先進指標，細致研究與先進指標的差距，分析原因，開展各類調研和專題論證，收集統計考核指標的歷史數據、設計值等相關信息，選出內部最佳值和歷史最佳值。經過一番梳理、優化和提煉后，按“對標”目標值要優于上一年實際值、公司考核指標值等基本條件，健全了涵蓋生產經營、黨群管理為一體的“對標”指標體系，確立了事業部一級指標85項，以裝置車間為主體的指標98項。專業部門則把指標分解到每個專業管理人員，裝置（車間）把283項小指標分解到各個班組，并以2009年度“目標任務書”的形式下達“對標”責任書。

4.納入體系運行，實施“對標”管理

事業部有了“對標”目標體系后，強化過程控制，以貫徹“三合一”體系管理、實施績效管理為基礎，自上而下、歸口管理、分級負責。人力資源處對照“對標”目標任務書，每季度、每半年對各專業線“對標”工作效果進行一次專項分析和考核，并不斷完善“對標”指標體系；專業部門還對分解到各對口人員的指標完成情況，進行定期跟蹤評價；裝置（車間）對分解到各班組的指標完成情況進行定期診斷分析評價。通過“對標—體系運行管理—績效考核”的機制，落實“分析工作全面深入、‘對標’比較準確客觀、整改工作及時持續”的工作要求。堅持定期組織內審指導“對標”工作，每月、每季度對目標完成情況及過程管理進行跟蹤、診斷、評價、考核。對存在問題，通過月度、季度經濟活動分析會進行分析和通報，并以內部網工作聯系單或過程監控表的形式落實原因分析和改進措施，強化“對標”管理。

5.堅持以績效管理方式評價“對標”工作業績

全面簽訂“對標目標任務書”，并作為績效目標的組成部分納入績效考核體系，使“對標”管理與績效管理取向一致，切實把生產經營壓力和動力傳遞到各個層次員工身上，以充分調動干部員工關注指標、落實指標、完成指標的積極性、主動性和創造性。

6.堅持運用信息化手段提升“對標”管理水平

創建成本效益測算模型，建立量化的標準消耗數據庫，通過物料動態價格信息，準確測算每一個纖維品種的變動成本、邊際貢獻、效益等，優先生產高效益的產品，促進了“對標”管理水平。同時，加強內部網信息平臺功能開發，建立HSE管理信息平臺，提升HSE教育水平和監管效率。健全設備管理信息平臺，實施設備一級管理，提升設備管理水平。7.確立長效機制，實現自我超越為全面完成目標任務，事業部把“對標”指標納入績效考核，把生產經營的壓力和動力傳遞到各個層級員工身上，使事業部目標最終轉化為員工的行動，最大限度地提升績效。在廣大干部員工的共同努力之下，事業部全面完成了公司下達的各項目標任務及“對標”指標。公司下達的62項指標、14項奮斗指標全部完成。三單之和、綜合能耗指標超過歷史最好水平，位居同行業領先水平。纖維產量比上年增長5.38％，自銷纖維產銷率為109.42%，落實低成本措施46項，累計降本增效5187.87萬元。全年贏利近1.52億元。“三基”工作及績效考核名列公司前茅。

二、存在不足

雖然事業部在“對標”工作上，建立了有效機制，取得了兩大指標歷史性突破，進一步提升了企業管理水平和經濟效益，但是，市場競爭十分嚴酷，形勢不容樂觀。我們在精細管理、優化環保管理系統、提高市場營銷能力、促進發展等方面，依然面臨著許多困難，任務異常艱巨。因此，就“對標”而言必須有更為理性的思考，必須進一步查找差距。

1.在指標設置上需要不斷完善

“對標”是企業持續不斷將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強競爭對手或那些被公認為是行業領袖的企業進行對比分析的過程。其實質，是一種為促進企業績效的改進和提高而尋找、分析并研究的系統方法和過程。我們在系統上還存在一定的不足，目標設置上不盡合理，個別指標缺乏先進性，需進一步細化目標設置與分解。通過完善評價考核體系，不斷完善自上而下、歸口管理、分級負責、有效運作的規范系統的“對標”機制。

2.在“對標”重要性的認識上各部門參差不齊

個別部門認為“對標”管理只是專業部門的事，認為“對標”就是對數據。“對標”管理是一項全員、全方位、全過程的系統工程，如果沒有廣大員工共同參與，“對標”不可能取得成效。我們要進一步強化“對標”過程管理，強化診斷分析，落實持續改進措施，完善跟蹤評價的方法，切實將“對標”管理納入“三合一”體系運行，有效落實PDCA循環，保證“對標”工作取得實效。

3.在“對標”管理上需要加強制度建設

體系運行過程中，制度執行不到位、執行力差等問題依然存在，導致一些問題得不到有效解決。如廢水廢渣總量較高，污水排放超標現象時有發生，設備故障率、非計劃停車率、廢絲廢膠量仍然比較高，新產品開發、生產缺乏后續管理跟進等等。究其原因，“制度第一”的理念未能貫徹于管理活動全過程，不少制度停留在口頭上、書面上，沒有真正落實為各崗位員工的實際行動，“低、老、壞”等毛病還未得到根治。