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摘要：在目前的人事制度改革中，管理人員的績效考核是一項重要內容。然而，目前大多企業中對管理人員績效考核主要憑“打勾”來衡量績效，隨意性很強，缺乏對管理人員績效考核的有效和可行的方法。圍繞企業管理人員的工作特點和管理人員績效考核的現狀，探討分析了企業管理人員績效管理中存在的主要問題及其原因，并提出了對企業管理人員績效考核體系的解決對策，為管理人員績效管理提供解決思路。

關鍵詞：

管理人員；績效；考核

1管理人員績效考核問題的提出

在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項重要內容。首先，管理人員不像生產人員那樣可以通過生產率、廢品率、事故率等容易數量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務外，與其他部門人員的協調與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產生，使得對管理人員的考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質疑。

2企業管理人員績效考核現狀

2．1績效評估目的單一，內容空泛

目前，企業對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發揮與發展，即使管理人員的能力能夠充分發揮和發展，最后才是為人事決策提供依據。評估管理人員的績效中，除了考察業績外，對其實際能力培養方面沒有具體指標，無法體現對管理人員能力的考察與管理，造成考核內容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。

2．2考核標準缺乏可操作性，流于形式

企業對管理人員的考核的結果往往分為若干個等次，例如四個等次（優秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應付了事。

2．3忽視評估結果的反饋、溝通

績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發展。而目前企業的情況是績效評估的結果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發展沒有一個明確的方向。

2．4考核結果應用的局限性

很多企業的績效評估結果應用性很差，有的企業的評估結果與管理人員的薪酬、晉級、培訓和發展聯系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”。科學的績效評估結果的應用，應該兼顧企業和員工的利益和發展要求，根據企業的實際情況提供科學的、操作性強的應用模型，從而保證每次的評估結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。

3企業管理人員績效考核存在問題分析

3．1績效考核主觀性強

企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。

3．2指標體系缺乏動態性

目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。

企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。

3．3績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。

3．4對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

4企業管理人員績效考核解決對策

4．1針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理

（1）建章建制、規范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監督，考核結束后，要執行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。

（2）培養文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設，營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。

4．2明確績效考核定位

管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業中起著承上啟下的重要作用，是一格企業運行的樞紐。企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎，是為企業人力資源戰略和規劃服務的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系；第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段，會采取不同的戰略，人力資源為企業戰略服務，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化，以適應企業的發展需要；第三要與企業管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與企業管理人員的發展結合起來是績效考核的最好應用效果，這也是績效考核的根本目的所在。

4．3確定企業管理人員績效考核體系的設計原則

績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針，并根據企業的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后，開放性和穩定性原則。開放性原則主要體現在考核體系中，一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎上進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據，同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。

4．4確立科學的績效目標

企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調動他們的積極性，為實現企業的戰略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應緊密結合企業的總體戰略目標，為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時，應首先把企業的整體目標進行分解，把企業整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據，使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據，從而通過績效考核，有效挖掘和激發管理人員的潛力，實現管理人員在企業的職業生涯發展。

4．5健全績效考核指標體系

（1）建立一套完善的績效考核制度。該制度應該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。

（2）建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環過程，此循環過程要始終以相互溝通為基礎，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的工作進行改進。

（3）建立一套績效管理相配套的激勵機制，激發員工能力的發揮。傳統的績效考核過于形式化，其結果與薪酬、培訓以及職位的調整聯系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務，就能得到滿意的薪酬和崗位。