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摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，耐克品牌日益深入到全球各地，其獨(dú)特的戰(zhàn)略管理方式和生產(chǎn)經(jīng)營模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產(chǎn)商。面對新的發(fā)展形勢和國內(nèi)外的激烈競爭，耐克品牌的未來方向應(yīng)該如何選擇？主要利用兩種戰(zhàn)略分析方法對耐克品牌的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：耐克；SWOT分析；財務(wù)；波士頓矩陣

1SWOT分析

1.1行業(yè)及宏觀環(huán)境分析

（1）機(jī)會。

①運(yùn)動鞋行業(yè)是一個充滿競爭而且趨向飽和的市場，但仍具有利潤潛力。激烈的競爭、時尚潮流的日新月異以及消費(fèi)者對于價格的敏感在很大程度上延緩了這個行業(yè)的增長。②人們健康觀念的興起，進(jìn)行體育鍛煉的人越來越多，而且越來越側(cè)重對休閑運(yùn)動服飾的喜愛。③亞洲等人口較多的國家和地區(qū)收入的增長，帶動了消費(fèi)水平的提高。2008年北京奧運(yùn)會的舉辦又為耐克在中國市場的開拓創(chuàng)造了一個契機(jī)。④計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等的興起，正威脅著傳統(tǒng)的銷售渠道，消除中間銷售商將給企業(yè)帶來更多的利潤。

（2）威脅。

①該運(yùn)動鞋行業(yè)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有焦點(diǎn)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。②運(yùn)動產(chǎn)品行業(yè)逐漸達(dá)到成熟飽和，運(yùn)動鞋和運(yùn)動服飾的類型和技術(shù)已經(jīng)基本定型。③國內(nèi)和國際同類運(yùn)動產(chǎn)品不斷上市，競爭日益激烈。④年輕消費(fèi)者消費(fèi)偏好改變，市場的不斷細(xì)分給耐克帶來了新的挑戰(zhàn)。⑤國外通貨匯率的波動以及利率的波動。⑥亞洲與遠(yuǎn)東國家通貨膨脹與金融危機(jī)的威脅。⑦進(jìn)出口規(guī)章的不利影響。

1.2企業(yè)內(nèi)部分析

（1）優(yōu)勢。

①耐克的董事會由管理層董事和獨(dú)立董事兩部分組成，降低了管理機(jī)會主義；而且沒有外部相關(guān)董事，有助于管理層獨(dú)立決策。②矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷摹＂蹞碛袕?qiáng)大的研發(fā)隊伍與研發(fā)能力，市場研究和開發(fā)能力強(qiáng)。④耐克的員工忠誠度高，團(tuán)隊精神強(qiáng)，營造出了輕松和諧的企業(yè)文化。⑤耐克的品牌認(rèn)知度高，市場響應(yīng)度高，顧客忠誠度高；創(chuàng)新能力也強(qiáng)，不斷推出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，牢固地樹立了自己的品牌形象。⑥具有良好的財務(wù)狀況，強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)。⑦獨(dú)特的外包生產(chǎn)模式，且外包商集中在東南亞等勞動力廉價的地區(qū)。

（2）劣勢。

①耐克的董事會中董事年齡偏高，不利于引入新的思想。②耐克沒有具體明確的公司目標(biāo)，只是空泛的樹立領(lǐng)導(dǎo)地位的不確定的不可估量的模糊目標(biāo)，這樣就使一些利益相關(guān)者不能很好的理解耐克公司和它的發(fā)展方向。③多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略起步較晚，女性產(chǎn)品、涼鞋、便鞋、靴子不多。④同遠(yuǎn)東的低工資的工廠靠合同來進(jìn)行生產(chǎn)使公司易受到法律、自然災(zāi)害和國外經(jīng)濟(jì)問題的影響。

1.3建立SWOT分析模型

可見，面對未來發(fā)展中存在的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，耐克公司仍需要不斷進(jìn)行市場的動態(tài)分析，利用自身的優(yōu)勢和外部機(jī)遇，克服內(nèi)部劣勢，避免外部威脅，確保高的利潤率和市場占有率。

2波士頓矩陣分析

波士頓矩陣是由波士頓咨詢公司提出來的，波士頓矩陣的制定，首先要求將公司分成不同的業(yè)務(wù)單位，在矩陣中，用圓圈表示每一業(yè)務(wù)單位；接著確定業(yè)務(wù)單位在整個公司中的相對規(guī)模，在矩陣中，圓圈的面積表示業(yè)務(wù)單位的相對規(guī)模；然后確定每一業(yè)務(wù)單位的市場增長率和相對市場占有率；最后繪制公司的整體業(yè)務(wù)組合圖。

（1）我們按耐克公司的產(chǎn)品線將耐克公司分為運(yùn)動鞋、運(yùn)動服飾和運(yùn)動配件三個業(yè)務(wù)單位。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)動鞋業(yè)務(wù)在整個公司生產(chǎn)規(guī)模中大約占59%，運(yùn)動服飾大約占34%，運(yùn)動配件約占7%。

耐克公司最大的競爭對手為Adidas。知Nike與Adidas2005年、2006年各個產(chǎn)品系列的銷售情況，如下表1所示：（單位：百萬美元）

從上面波士頓矩陣，可清楚地看到，耐克公司的三個產(chǎn)品業(yè)務(wù)中，運(yùn)動鞋業(yè)務(wù)屬于較強(qiáng)的金牛業(yè)務(wù)，市場趨于成熟，增長率不高，市場占有率比較高。從運(yùn)動品牌行業(yè)看，運(yùn)動鞋市場剛剛開始飽和，而耐克在運(yùn)動鞋市場上已取得了支配地位，在今后的發(fā)展中，耐克公司應(yīng)積極開發(fā)新的運(yùn)動鞋產(chǎn)品，跟上時代的步伐，以維持現(xiàn)有市場份額；也可進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，以確保現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。

耐克公司的運(yùn)動服飾業(yè)務(wù)處于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)與瘦狗業(yè)務(wù)之間，市場占有率相對較高，而市場增長前景不是很樂觀，可以維持目前的生產(chǎn)和銷售狀況，也可以退出該業(yè)務(wù)，開發(fā)出新的市場。運(yùn)動配件業(yè)務(wù)屬于較強(qiáng)的瘦狗業(yè)務(wù)，可以考慮進(jìn)一步開發(fā)。

我們還可以按耐克公司產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)⑵浞譃闅W洲、中東及非洲地區(qū)，亞洲地區(qū)，美洲地區(qū)和其他地區(qū)四個業(yè)務(wù)單位。根據(jù)相關(guān)資料，知?dú)W洲、中東及非洲地區(qū)的銷售規(guī)模約占總公司的29%，亞洲地區(qū)的相對規(guī)模為14%，美洲地區(qū)約為44%。在此，主要分析歐洲、中東及非洲，亞洲，美洲三個地區(qū)的市場增長率和相對市場占有率情況：通過各方面的分析計算，繪制各個地區(qū)業(yè)務(wù)單位的波士頓矩陣（如下圖2）：

由圖2，可以清楚地看到，耐克公司在美洲地區(qū)的業(yè)務(wù)屬于明星業(yè)務(wù)，市場占有率和市場增長率都很高，在未來的發(fā)展中，耐克公司可以加大產(chǎn)品的開發(fā)銷售，更進(jìn)一步的擴(kuò)大自己的市場占有率。亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)介于現(xiàn)金牛和瘦狗業(yè)務(wù)之間，從一定程度上來說，它可以提供一定的資金來發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，對相對規(guī)模比較小的亞洲地區(qū)，其未來的市場前景是廣闊的，耐克公司可致力于亞洲地區(qū)潛在目標(biāo)市場的需求。而歐洲、中東等地區(qū)的市場占有率和市場增長率相對低一些，但其在整個公司中的規(guī)模相對比較大，今后即使考慮撤退，也要制定一個合理的戰(zhàn)略決策。