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以機會為導向強調的自然是資源整合、巧妙運作。而在“全面市場競爭”的階段，以能力為基礎的系統治理變得至關重要。一、從巧妙運作到系統治理現在，我們將中國企業的發展劃分為三個階段，不同的階段對企業的能力發展也有不同的要求。在市場發展的最初階段，產品普遍供不應求，這時企業八仙過海，各顯神通。只要有一技之長，便很有可能獲得成功，有時甚至只需要膽大、敢闖即可。這個階段對企業的治理能力要求很低，企業家只要能把稀缺的資源巧妙地整合在一起就可以了。在“一招鮮”的第二階段，企業依靠的是某一方面的突出能力，在短期內獲得爆發性發展。20世紀90年代初，“一招鮮”基本體現在鋪天蓋地的廣告和促銷手段上，那時最盛行的就是“點子公司”。一個“點子”就可以讓企業的經營業績獲得成倍增長。如今，隨著治理能力的不斷提升，一些企業開始在更深層次尋求“一招鮮”的競爭優勢，如投入巨資建立覆蓋面廣泛的渠道網絡，或者通過大規模生產降低成本等。這些能力的建立，顯然比“廣告促銷”復雜得多，需要長時間的投入積累和職業經理人的有效治理、協調?？傊袌霏h境的發展，使中國的企業家們從以機會為導向的“資源尋租”上升到了以市場為導向的“一招鮮”的競爭。然而，中國市場環境的進一步完善和市場競爭的進一步激化，對企業的生存能力提出了更高的要求。進入“全面市場競爭”的第三階段，在整體運作的某一環節一支獨秀已不能使企業獲得持續的競爭優勢，速戰速決的可能性大大降低。憑借著“一招鮮”，在別人還沒有反應過來的時候使出致命的一擊，從而確立行業霸主地位的神話正在逐漸消失。企業不僅需要不斷補上短板，也需要培養自己獨特的核心能力。在完善的市場機制下，企業必須在各個方面建立相匹配的系統治理能力，在內部治理、技術開發、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。以“系統治理能力”為核心的“好企業”，代表著中國企業發展的未來。我們可以借用大家熟悉的“木桶原理”來說明中國企業能力的階段性發展。木桶的容量取決于組成木桶的最短的一塊木板。假如企業在基本能力方面存在短板，那么其他各方面的能力在市場競爭中都要打折扣。隨著市場競爭越來越激烈，企業的整體能力都在不斷提高，假如一個企業在某個基本能力方面競爭環境的發展，不斷補上相應的短板。另一方面，木桶的容量不僅取決于木板的長度，也同樣受各木板間吻合程度的影響。假如板與板之間的縫隙巨大，到處漏水，木板再長也無法達到應有的蓄水量。也就是說，企業的各種能力之間是否匹配，直接影響著企業的競爭能力，能力之間必需做到“嚴絲合縫”才能為企業的發展起到良好的支撐作用。假如能力之間出現不匹配，就無法形成合力，企業同樣無法獲得可持續的發展。就像一支擁有眾多明星的球隊，也必須經過足夠的磨合，才能達到顛峰狀態。不少企業家以為，出高價挖幾個高人，就能攻下一個行業和市場，這種做法的結果卻往往是大敗而歸，其原因就在于缺乏相關的匹配能力。換個比喻，一個學生參加高考，假如有一兩門課不及格，落榜的可能性很大；假如要考重點大學，門門都得保持相當的水平；但要考名牌大學的熱門專業，不但要基礎扎實，還得有一兩門強項，能考高分，才能保證總分足夠高。做企業也是如此，首先得補齊短板，不能有缺門，進而隨著競爭的加劇，企業的能力也必須相應的發展。一句話，在未來的競爭環境下，企業必須完成從“資源整合”到“能力培養”，從巧妙運作到系統治理的轉變，才能奠定持續發展的基礎。二、建立系統戰略思維當前，為什么中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。（一）內部原因中國市場競爭環境的演變，使機會主義時代企業賴以成功的“四個依靠”，在今天已經變成企業持續發展面臨的四個門檻，中國企業需要跨越這些成功陷阱。1、單一產品成功≠企業成功：以往靠單一產品、就能把企業做大，但沒有正確的產業決策和企業定位，沒有持續的產品開發和服務體系，沒有形成自己的核心戰略資源，沒有持續的經營變革和治理創新，這樣企業僅僅是產品成功型企業，沒有真正過渡到企業成功。2、單一資源的成功≠企業成功：以往企業依靠單一資源或壟斷性資源，現在則需要學會資源整合，從產業價值鏈的角度出發，與上下游合作，建立策略聯盟，即使是競爭對手也是一種“競合”關系。企業要學會經營資源，實現資源價值增值，如經營客戶、經營人才、經營資本。3、企業家個人的成功≠企業成功：以往企業的成功很大程度上只是企業家個人的成功，現在假如企業家本身不能轉型，還是充當沖鋒隊隊長、救火隊隊長，不能真正實現以價值觀為基礎的領導、以事實為基礎的治理，就會出現企業家“封頂”現象，即企業能做多大局限于企業家個人的境界、素質，企業就難以開放權力結構，建立理性權威，完善企業治理結構。4、沒有付出規則成本的成功≠企業成功：企業的成功沒有付出規則成本，創造的不是陽光利潤，企業做大了，也難以浮出水面，最終就要受到規則的懲罰。不按規則的成功只是暫時的成功，規則在約束企業、人才的同時也在保護他們，所以遵守規則就是保護企業自身。中國企業假如不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的熟悉。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。（二）外部原因企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需。首先，在產業或經濟發展到一定程度，幾乎所有行業的利潤空間都萎縮后，企業面臨兩個問題：要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什么，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次，戰略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰略。早期的中國市場競爭強度很弱，而現在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強度大大提高，同時消費者的主權意識開始覺醒，這種覺醒加強了消費者的選擇權，這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。再次，中國企業目前面臨三大戰略性挑戰：一是WTO帶來的產業升級、產業轉型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經濟是外資主導型經濟，跨國公司運用資本桿杠進行全行業的收購、整合，假如中國企業沒有戰略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進入核心領域。二是互聯網的普及，企業如何運用信息技術改造傳統行業？三是全球治理的變革與創新，即所謂價值鏈的改造。最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰略投資者，要引入首先必須有戰略，資本的力量迫使企業制訂戰略。此外，咨詢機構、社會中介、評價機構也對企業形成約束，會指出企業的不足或不當。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的核心能力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。（三）戰略不等于成功有些企業雖然制訂了自己的戰略，但仍沒有擺脫失敗的命運，原因何在？1、有戰略≠成功許多中國企業已經意識到了戰略的重要性，并在某種程度上出現了“戰略熱”，但有戰略意識并不意味著能夠做出正確的戰略決策，并有能力去實施戰略。正確的戰略必須要有正確的戰略思維，同時企業要內生戰略能力，要基于戰略進行系統的治理升級與企業文化變革。2、中國企業的戰略誤區很多企業之所以有了戰略仍不能獲得競爭優勢，因為他們的戰略思維是片面的、封閉的、有缺陷的，沒有系統性。具體來講，中國企業在戰略方面面臨以下幾個典型問題：（1）投機型的戰略意識與戰略思維。因為許多企業是在投機環境中成長起來的，企業所具有的是投機性戰略思維，表現在：一是不肯在核心能力和戰略競爭力上的培育上下功夫，二是項目導向型的投資思維，盲目追求市場熱點，熱衷于平面的橫向擴張，沒有確立產業戰略導向的投資思維。三是在傳統主業衰落時，急于開拓新的利潤增長點，盲目多元化，沒有確立基于產業價值鏈競爭的戰略思維。四是企業熱衷于概念性的和財務性的重組游戲，先圈錢，后找項目，而不是以產業戰略需求拉動融資需求的融資戰略思維。（2）缺乏持續的戰略發展規劃，沒有具體的戰略競爭力形成步驟、資源和辦法，企業戰略流于表面形式，戰略隨企業高層人員的更替而不斷變化。（3）企業沒有基于戰略進行系統的治理升級和文化變革，戰略轉型的執行沒有組織、文化及人力資源的支持，沒有形成戰略競爭力的力量，戰略能力組合處于比較低的層次。（4）企業家的境界、意識、追求“封頂”。企業家的境界、領導方式、治理風格不能隨戰略的要求進行轉型，難以進行富有效率的決策，難以引進一流的職業經理人隊伍，難以改進企業的執行能力。（四）建立正確的戰略思維方法1、中國企業的戰略關注點中國企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。我們認為戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的治理升級與文化變革。這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業分析，只管自己做好，傾向于企業自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：假如世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基于行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。中國企業目前是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀點。我們認為中國企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼于外部對行業進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。2、制定企業的戰略轉型框架并使戰略落地中國企業往往把戰略僅僅看作一個目標，但對一個企業來講，需要的是如何通過能力的再生真正實現戰略以及戰略轉型所需要的系統變革。基于企業戰略關注點，我們提出了以系統變革為核心的企業戰略轉型模型，它由五大模塊支撐：第一是治理結構和組織。企業的戰略轉型首先需要治理結構的優化和組織的再造。中國企業的治理結構問題有三點，首先是產權問題，它包括：產權的明晰、產權的合法化與產權結構的優化，企業的產權安排要有利于未來戰略投資者的進入。其次是建立科學的決策機制與程序，包括引入董事會獨立董事、培養職業董事等。第三是經營者的激勵與約束。契合企業的戰略需要企業原有的組織結構和權責結構必須調整，既得利益結構必須打破，業務流程體系必須梳理，企業的管控規則與體系必須確立，解決中國企業組織內在運行機制存在的幾個問題：一是企業本身定位不清楚，總部定位有經營控股、治理控股、金融控股，很多企業搞不清楚，經常變換使下面無所適從；二是組織結構不合理，新的事業增長點在組織上找不到支撐點，很多企業有了戰略但是組織不變，要進入某個領域但在人才、組織上沒有支撐；三是權力分配體系，戰略定下來后，資源就要往相關方面進行傾斜配置，同時權力也要相應地向該方向配置；四是管控體系，戰略提出后企業建立什么樣的管控體系，按照財務信息、計劃預算、目標責任怎樣進行控制；五是業務流程，解決核心業務流程與主流程之間的關系。第二是產品與市場系統，企業要基于戰略建立面向客戶的研產銷一體化系統。從研發的角度講，首先涉及研發的組織保證、研發的定位、知識治理系統的組建；從生產的角度，產品組合與業務線要同新戰略銜接，整個生產制造系統必須圍繞戰略進行；在銷售環節，經銷商和物流需要配合戰略來整合，營銷模式、營銷組織體制和營銷人員素質要符合戰略的要求，如聯想的戰略轉型，過去是技工貿模式，現在轉向網絡，營銷人員就必須是工程師加銷售員，不可能是原有的營銷人員。第三是人力資源與文化。企業如何重新塑造自己的使命和追求，確立企業的戰略核心業務和核心競爭力，構建基于能力和戰略的人力資源系統。企業核心人才的培養要同戰略聯系起來，人力資源必須盡快升級換代，新的工作作風和行為風范需要倡導，整個企業文化要從投機性商業文化、樸素的生意文化向現代產業文化轉型，要通過重建一個價值評價和分配體系來支撐戰略目標的實現。第四是財務與資本。中國企業傾向于追求內部成長，但在企業的成長過程中，資本是起很大作用的，中國企業要學會運用資本杠桿并購重組實現企業的外部成長，實現企業與資本市場價值的同步成長。第五是企業家轉型與職業經理人隊伍的培育。中國創業型企業家精神過度，職業性企業家精神不足，中國企業的發展要求企業家的領導方式、思維方式、治理風格轉型，企業要開放權力結構，創業型企業家要學會同職業經理人打交道。實際上在不同的發展階段，領導方式轉型的要求是一樣的，就是如何開放權力機構，如何培養職業經理階層，領導方式和領導角色如何轉換。3、戰略落地：與企業運作有效結合（1）聚焦戰略的思維點企業除了要把握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依靠確定下一步的發展。路徑依靠就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依靠，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判定，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。（2）戰略落地所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，非凡要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。