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【摘要】作為管理會計學界一項重要的研究成果，平衡計分卡自問世以來一直受到社會各界的廣泛關注。平衡計分卡是一種管理體系，它從4個方面將企業戰略目標分解為各種具體的績效考核指標，進而實現對企業的有效管理和對戰略的有效實施。論文分析了樂百氏集團在運用平衡計分卡時存在的問題，以及萬科集團成功引入平衡計分卡所給予的啟發，對平衡計分卡在我國企業戰略目標實現中的應用提出對策和建議。

【關鍵詞】平衡計分卡；戰略目標；績效管理；應用；指標；問題；對策

1引言

隨著經濟的全球化發展、科技的進步以及時代的發展和變遷，任何企業要想在激烈的競爭環境中穩步發展，建立一個與企業戰略目標相互作用的管理體系尤為重要。平衡計分卡作為一個能夠根據企業的戰略目標進行績效管理的有效工具，自誕生以來，受到了國內外企業的青睞。許多國外企業都成功地使用了平衡計分卡，我國也有不少企業引進了平衡計分卡，然而多數企業使用的成效并不明顯。

2平衡計分卡的相關概念

平衡計分卡是一種績效衡量方法，也是一種戰略管理工具。它從客戶、財務、內部流程、學習與成長4個維度，將組織的戰略目標劃分成具體的、可操作的各種績效衡量指標。例如，在客戶方面，企業的管理者可先確認目標市場與客戶，接著將該目標轉化成一組指標，包括市場份額，客戶滿意度、顧客獲得率、顧客留住率，等等。平衡計分卡的設計目的就是要建立以“戰略目標”為主導的績效管理系統，進而保證企業的戰略能夠得到有效的落實。它將企業績效考核由以往的僅僅依靠對收益的考核提升到企業整體業務管理水平上考核，對企業在組織運作、業務流程及資源分配等方面加強管理，制定最優戰略目標具有重大意義[1]。

3平衡計分卡在樂百氏集團實施的案例分析

樂百氏集團的前身為廣東今日集團，創辦于1989年，正式成立于1992年10月。1999年8月，集團管理中心從中山遷到廣州。1999年10月，今日集團更名樂百氏集團。廣東樂百氏集團是全國著名的大型食品飲料企業，是中國飲料工業十強企業之一，產品商標“樂百氏”是中國食品飲料行業為數不多的經國家商標局認定的“馳名商標”。1999年，樂百氏的銷售收入達到了23億元，于2000年被法國達能集團收購。但從2000年開始，樂百氏的市場占有率開始下降，并存在繼續下降的趨勢，于是在普華永道的推薦下，引入了平衡計分卡。樂百氏于2000年8月進行了組織結構的調整，包括部門重組和職責的重新劃分。之后與普華永道公司協商和溝通后，確定了本次項目的范圍。具體包括：第一，確認樂百氏集團公司的戰略目標，并據此確定公司的核心成功因素。第二，運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的11個部門設計部門級的績效考核指標體系。第三，為集團公司總部25個關鍵崗位設立績效考核指標。第四，為集團公司總部另外28個關鍵崗位復核績效考核指標。第五，設計個人績效考核的流程、關鍵步驟。第六，把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效考核管理體系的有效實施。與此同時，樂百氏集團還設定了一系列的遠景目標和細化目標，包括2003年之前公司的年均銷售額增長率達到25%，年均利潤率增長保持在1%～3%，年均資本回報率的增長保持在3%～5%，等等。但是這個耗資一百多萬的項目，僅僅持續了半年時間，就因種種原因無法繼續下去，平衡計分卡在樂百氏公司的應用也宣布失敗。失敗的原因主要體現在以下2個方面：一方面，樂百氏公司實施平衡計分卡時的外界市場環境并不穩定。2001年時，中國的飲料市場呈現迅猛增長的趨勢，但是隨著行業格局的進一步轉變，出現了不小的動蕩。針對目標消費者的競爭加劇，傳統的銷售渠道無法滿足市場需求，出現了新型的銷售網絡[2]。另外，新企業的大量涌入也對樂百氏的市場構成了威脅。市場競爭白熱化加上娃哈哈的強勢進軍，樂百氏從2000年開始出現銷售下滑，卻依舊制定了在短時間內銷售增長率達到25%的目標，難免存在一定的風險。另一方面，樂百氏公司于2000年被法國達能公司收購，雙方還沒有經過戰略目標、管理框架、企業文化等方面的磨合，就貿然實施了平衡計分卡。在這種情況下，設計的指標可能不夠完善，得到的數據則未必準確。

4平衡計分卡在萬科集團實施的案例分析

萬科股份有限公司成立于1984年，于1988年進入房地產行業，經過30余年的發展，已成為我國房地產的領軍企業，在制度和流程管理上也相對成熟與完善。自創建以來，萬科公司專注于物業服務，以“懂得客戶生活”為經營原則，也就是重視“客戶”維度。不僅如此，萬科公司主張“健康豐盛人生”，重視生活與工作的平衡，為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長，這點也與平衡計分卡中“學習與成長”維度相呼應。萬科公司是成功運用平衡計分卡的典范。萬科通過平衡計分卡使企業的戰略規劃得以落實，從客戶、財務、內部流程、學習與成長這4個層面樹立了有效的導向，從而全面提升了萬科公司的整體實力，從2018年萬科地產績效考核辦法來看，萬科依舊實行融入平衡計分卡的管理辦法。具體應用如下。

4.1客戶維度

萬科對不同職能的員工的考核辦法都是不一致的，例如，客服主管的績效考核指標表中，客戶類的指標包括占總體權重10%的客戶投訴處理滿意率、占比5%的投訴解決率以及占比5%的部門協作率；而營銷總監績效考核表中，客戶類的指標則包括占比5%的市場占有率，占比5%的客戶保有率，占比5%的客戶滿意率。這些指標也有非常具體、詳細的衡量體系，在此不加以贅述。著名的二八理論告訴我們，企業80%的利潤來自20%的顧客，也就是說，少部分核心顧客帶給了企業大部分的利潤。萬科深諳其中的道理，因此，其非常注重核心顧客的需求，而不是著眼于滿足所有顧客的偏好[3]。

4.2財務維度

客服主管的財務類指標包括各占比為10%的凈資產回報率、主營業務收入和客服費用控制；而營銷總監的財務類績效考核指標則包括各占比為10%的凈資產回報率、主營業務收入、銷售收入和各占比5%的銷售費用和貸款回收率。可以看出相比客戶指標，財務指標對績效考核的影響更大。財務維度才是企業重點關注的指標。

4.3內部流程維度

客服主管的內部運營類指標包括各占比10%的年度企業發展戰略目標完成率、客服工作計劃完成率、客服標準有效執行率、客服流程改善目標達成率；營銷總監的內部運營類指標則為各占比10%的年度企業發展戰略目標完成率、銷售計劃完成率和各占比5%的合同履約率、銷售增長率和市場推廣計劃完成率。可以看出萬科非常重視內部流程，從產品銷售到售后服務再到市場推廣皆有涉及。一個好的內部流程能夠實現股東目標與客戶目標緊密相關且協調高效，從而使企業實現企業價值，以及高效運行。

4.4學習與成長維度

客服主管的學習與成長類指標包括各占比5%的培訓計劃完成率和核心員工保有率；營銷總監的學習與成長類指標也是包括各占比5%的培訓計劃完成率和核心員工保有率。萬科一直秉承“員工是企業的資本”的理念，認為應該為員工創造良好的工作環境，實現員工與企業的共同成長。因此，萬科于2013年成立了萬科管理學院，員工需要隔期進行培訓。培訓的內容包括領導力、專業化和萬科化，學員還走進阿里巴巴、騰訊、華大基因等數家知名企業進行交流與學習。此外，萬科還推行過“蜂巢行動”，開展萬科管理課堂、財務課堂、銷售課堂、簡報閱讀等項目，讓員工得到全面發展[4]。通過上文對案例的描述，可以很明顯地看出萬科成功運用平衡計分卡絕非偶然，萬科能夠成功運用平衡計分卡主要有以下幾個原因：首先，萬科的戰略目標、企業文化、組織理念與平衡計分卡的4個維度是緊密相連的，這在一定程度上有利于平衡計分卡的有效實施。其次，萬科在使用平衡計分卡時，沒有采取盲目照抄的方式，而是根據自身情況、行業環境、企業目標作出了調整，同時，結合了企業的績效評價系統[5]。最后，萬科在推行平衡計分卡時，是站在企業戰略的高度實施，企業開展了多項與平衡計分卡掛鉤的活動，以身作則，告訴員工管理層對平衡計分卡也十分看重，有了管理層的支持，員工的參與度也能隨之提高。

5問題綜述與對策建議

通過分析上述2個案例，本文對國內企業應用平衡計分卡提出以下幾點建議。

5.1平衡計分卡的運用應結合自身實際

企業要以自身為出發點，先觀察自己本身的條件，是否符合平衡計分卡的適用范圍，例如，是否有明確的戰略目標，是否有清晰的管理體系，甚至自己是否能承擔得起實施平衡計分卡的成本。然后再循序漸進地制定出具體、可靠、合適的指標和計劃。接著根據各級人員和內外部環境的需要作出動態調整，最終進行實踐。

5.2加強管理層的支持與員工的參與

要想加強管理層的支持和員工的參與，非常重要的一點就是加強彼此之間的溝通。因為溝通是項目成功實施的基石，有效的溝通能夠使員工更清楚地了解到企業的戰略目標，理解企業的發展需要，清楚自己的定位，也能讓管理層了解員工的需求，只有滿足員工的需求才能讓他們認真對待工作。員工是企業戰略的實施者，管理層應該將企業的發展戰略細化為各個職能部門的工作目標，清楚地傳遞給各職能部門的經理，再由各職能部門的經理傳遞給下屬員工，層層遞進，不漏掉任何一個環節，確保員工能夠有效地實施。

5.3循序漸進，把目光放長遠

平衡計分卡的實施不是一蹴而就的，如果企業抱著立竿見影的態度實施平衡計分卡，難免會感到失望。平衡計分卡是一個長期的企劃，我國的企業要想有效地利用它，就不能急于求成，要先一步一個腳印，踏踏實實地做好基礎的準備工作，完善企業自身在管理制度、內部流程等方面的缺陷，還要做好心理準備，認識到平衡計分卡實施的難度與問題，對此做好充分的準備。

5.4完善企業信息系統

正如前文所述，平衡計分卡前期、中期、后期都會產生大量的數據，只有快而準地搜集、分析這些數據，才能為企業發展提供幫助。因此，企業應該有一套高效、準確的信息系統，以此來保證數據的搜集和分析效率，也能夠通過這個系統保證員工、部門之間有效的信息傳遞、溝通和反饋。5.5緊跟時展，加強后續跟進企業前期的工作做得好，設計出了適合自己的平衡計分卡，但平衡計分卡并非一勞永逸的管理系統，企業所處的環境會變，自身的水平也會變，顧客的需求更是日新月異。“蝴蝶效應”啟示人們，即使是一個細小的變化，也可能帶來巨大的災難。因此，企業要注意觀察周圍以及內部的變化，包括經濟、政治、社會、行業、自身發展等方面的變化。

6結語

總之，隨著我國改革開放的深入、全球化的發展與市場化程度的提高，企業之間的競爭日益激烈，對企業提升管理水平的要求越來越高。平衡計分卡作為一種管理系統，整合了戰略目標、財務管理、客戶關系管理、內部流程管理等思想與指導方針，雖然存在一定的局限性和缺點，但只要善于利用，利遠大于弊。希望國內的企業能夠根據自身的基礎有效地發揮平衡計分卡的作用，取其精華，去其糟粕，自如地運用平衡計分卡，提升我國企業的整體水平。

【參考文獻】

【1】李娟,鄧麗.平衡計分卡在我國企業績效管理中的應用[J].現代工業經濟和信息化,2018,8(14):96-97+102.

【2】朱婧.平衡計分卡法在樂百氏公司的應用[J].中國商論,2015(17):178-180.

【3】李文奇.論平衡計分卡在我國的應用———以萬科集團為例[J].中國市場,2018(3):173-174.

【4】陳蒙夢.基于平衡計分卡的萬科經營業績評價[J].財會學習,2016(14):185+187.

【5】付翔,劉星.平衡計分卡在萬科公司應用及啟示[J].合作經濟與科技,2016(12):82-83.

作者：王欣晨   單位：南京信息工程大學