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摘要：改革開放40多年來，我國經濟發展勢頭迅猛，國內企業迅速走出國門與世界接軌。在當前國家經濟政策的環境下，我國房地產行業的發展面臨轉折期，各房地產企業之間的競爭不再局限于傳統意義上的資源競爭，而是轉為企業內部綜合管理能力的競爭和較量。因此，在大環境影響下房地產企業內部必須全面推行預算管理，這不僅是時展對房地產企業提出的要求，更是企業內部的一項有效管理工具。在房地產企業內部實施全面預算管理能夠有效完善房地產企業內部控制、為房地產企業的戰略發展規劃落實提供保障、實現有限資源的整體優化和整合。本文將以A公司開發的醫養社區為例，對該企業在全面預算管理的實施中存在的問題進行探討和剖析，并結合該企業的實際狀況尋求全面提升該企業預算管理水平的有效策略，為促進我國房地產開發企業的全面發展提供有價值的參考。

關鍵詞：開發企業；醫養產業；全面預算管理；問題與策略

早在1998年我國開始了住房制度改革，在國內確立了商品房的市場交易形式。經過20多年的發展，我國房地產開發項目的投資總額增長了34倍之多，平均每年增速為19.21%。這也充分體現出房地產行業在過去的20多年中迎來了高速發展的機遇，整個行業的超額利潤吸引了眾多的投資者。很多房地產開發公司以土地價值增值作為利潤的增長點，一些非房地產企業紛紛涉足房地產開發市場。面對超額利潤的誘惑，大部分房地產企業忽視了對成本管理的關注，最終導致房地產開發企業內部管理水平明顯滯后。近年來國家先后出臺了一系列限購、限售、限貸政策，加之土地開發成本的不斷攀升遏制了房地產價格的進一步上漲。對于房地產企業而言，想要通過產品溢價的方式獲得超額利潤、贏得可持續發展的空間已經難以為繼。面對國內外不斷出現的激烈的競爭環境，要想在市場經濟發展中贏得一席之地，房地產開發企業必須從內部著手，探尋真正具有內涵式的發展道路和策略。全面預算管理的推行，從根本上保證了房地產開發企業在不斷變化的經濟環境中贏得長期生存和發展。

一、相關概念闡述

(一)房地產開發企業

所謂房地產開發企業主要是指進行基礎設施建設、房屋與土地的開發、銷售、出租房屋、轉讓房地產項目等一系列經營活動的企業。房地產開發企業的項目開發流程主要包括：項目的立項、項目的前期準備、項目的開發建設、項目的銷售與售后服務四個不同的階段。

(二)全面預算管理

綜合國內外專家和學者關于全面預算管理概念的界定和總結，本文認為：所謂全面預算管理主要是指企業在未來的一定時間內的各項經營活動，在對應一定的目標指引下所完成的一種計劃執行活動。全面預算管理既可以用貨幣作為計量，也可以用非貨幣作為計量。全面預算管理作為有效控制企業經營活動的主要依據，為企業的經營活動業績評價提供參考標準。全面預算管理的特征是：預算對象的全面性、對企業的所有資源配置進行內部控制、以實現企業的戰略發展目標作為前進的方向、是一項具有較強權威性的管理工具。由此可見，全民營銷管理具有系統性、實用性、戰略性、高效性的基本特征。

二、房地產開發企業開展全面預算管理的特點

(一)以現金流量預算為基礎

房地產開發企業的運營資金主要是向銀行等金融機構貸款，并且貸款的金額較大，這樣才能滿足企業的正常運行和發展，因此，現金流量對房地產企業的生存與發展起著極為重要的作用。缺乏良好循環和運行的現金流量將會影響企業的整體運轉，最終出現現金流失控的問題。房地產企業的全面預算管理主要是以現金流量的預算為主。

(二)以工程項目預算為核心

工程項目的施工周期長是房地產企業的特點之一，跨越一個或多個會計期間的現象較為普遍。這就使得房地產開發企業通常在一個會計年度內，將不同的項目作為同一個利潤中心，而因為每個項目并不相同，因此，所包含的成本內容較多，很難對成本的內容進行核算與管控。因此，房地產開發企業應該以工程項目的完工進度作為監控的主要內容，從而實現對成本和利潤進行核算。

(三)具有較強的預算整體性

全面預算管理能夠對企業各項經濟活動的事前規劃、事中調整、事后反饋進行動態監控。預算管理編制的內容涉及到企業經營管理活動的各個環節。這就要求企業的持有人、管理者、普通員工必須認真貫徹執行全面預算管理。

(四)受上下游企業的影響較大

房地產開發企業的經營活動牽扯到較多的上下游行業，站在產業鏈的角度將涉及超過五十多個行業，如：建材生產、建筑與裝修、建筑物的設計、市政配套、園林建設、稅務管理部門等。因此，房地產開發企業要對內外部的資源進行協調統一，實現對產業鏈上下游眾多企業的整合，在進行全面預算管理時必須綜合考慮上下游企業的影響因素。

(五)國家政策將對預算管理產生巨大影響

對房地產行業沖擊最大的是國家宏觀政策的調控和變化，而房地產行業的發展又直接關系到國民經濟的發展。例如：國家于2016年取消了限購政策，這為房地產市場的發展帶來了新的機遇，也使得房地產行業又迎來了發展的春天。由此可見，在宏觀政策的影響下房地產行業必須進行重新梳理和整合。

三、房地產開發企業全面預算管理中存在的問題——以A公司開發的醫養社區為例

(一)A公司的基本情況介紹

A公司總部位于北京，是XX保險集團旗下專業從事醫養健康產業投資開發、資產管理和運營服務的全資子公司，注冊資本30億元，是該保險集團大健康業務發展的核心平臺和載體。公司布局大健康產業十余年，始終順應時展和民生需求，至今已成為中國醫養健康產業的核心龍頭。該企業聚焦健康產業運營管理，組建專業化經管團隊，整合國內外優質產業資源，全面提升項目經營管理水平，實現項目價值，以更專業、更科學、更全面的方式助力大健康產業發展，服務大民生、大幸福工程。

(二)A公司的內外部環境

A公司主要是以構建高品質醫養社區，以功能全、規模大、候鳥連鎖、醫養結合作為主要的經營特色，樹立了全新的“活力養老、健康養老、文化養老、科技養老”管理理念，滿足了老人在美食、文化、社交、運動、健康、心靈歸屬、財務管理這七方面的需求，為廣大居民營造出一個“擁有溫馨的家園、配套高品質的醫療保健中心、具有優雅的俱樂部、建設開放的大學、鑄造長輩心靈和精神家園”這五位一體的生活方式。經過十年努力，通過打造高品質醫養社區成功實現改變老年生活方式的理想。在未來的發展中，A公司還將不斷的進行積極的探索和完善，將這種高品質機構的養老服務向更廣泛的人群輻射。

(三)A公司施行全面預算管理存在的問題

1.缺乏完善的預算管理組織結構

獨立的預算管理機構，是構建全面預算管理體系的必備條件，專門負責預算管理的日常工作和具體執行。A企業目前并沒有成立單獨的全面預算管理委員會，仍然是由財務部門制定全面預算，財務部門將預算指標進行分解后下沉到各個部門中，再由各個部門的經理組織本部門人員進行預算編制，而基層工作人員并沒有參與到預算編制工作中。該公司的董事會作為最高的決策機構主要負責預算管理工作的審批，同時對各部門的預算工作進行指導。由此可見，預算的授權審批環節太過于集中，公司無法及時發現在預算管理中存在的各種問題，對于預算執行過程中的信息反饋也不能準確的獲取，無法實現對預算管理的動態化監管，不僅增加了財務部門的工作量，而且還使公司的預算管理出現不均衡，最終導致全面預算管理目標無法實現。

2.預算編制缺乏精準性

首先，A公司在預算編制過程中耗用了較多的人力、物力資源，隨著企業內外部環境的不斷變化，該企業內部僵化的預算編制方法面臨著淘汰，如果不能從根本上改變目前該公司現有的預算編制方式，不及時靈活的進行調節，該公司在未來經營中失去的不僅僅是收入的增加，還可能對其可持續發展帶來重大的威脅。其次，由于該公司受行業特征的局限，上下游企業及國家宏觀政策對企業影響較大，預算編制過程中應將企業內外部經營環境的變化考慮其中，不能忽略這些因素對項目成本費用的預算管理，如果在該公司的日常經營事項中不能全面覆蓋預算管理，必然會導致預算與實際相脫節的問題，從而大大降低預算的準確性，預算數據嚴重失真。

3.預算執行體系缺乏可控性

A公司預算管控基本上是由各項目公司成本管理部門來負責實施，涉及到資金的收付或賬務問題時財務部門才會跟進。這也從另一層面說明，該企業在進行全面預算管理的工作中并沒有對預算的執行情況進行跟進或控制，充分體現出該企業在項目管理中存在的缺陷。該企業所處的行業項目開發周期較長、資金回籠速度較慢，但是在進行全面預算管理工作中只是對項目的每年預算數進行簡單的收集和整理，并沒有對預算日常的執行情況進行監督、管控和分析。例如：企業并未構建規范化的預算管理系統，出現了授權機制不明確、執行流程不合理的問題；作為部門經理沒有進行實地調查，而只是憑借自身的經驗以及歷年的數據對預算進行審核，這就使得預算存在很大的主觀隨意性；對于超過預算的資金通常采取先不處理的方式，這在很大程度上降低了預算執行的控制力度。

4.績效考核指標與激勵制度缺乏規范性

目前A公司對全面預算管理的績效考核比較偏重對財務指標的考核與設定，對非財務指標考核較少，績效考核方式缺乏全面性和科學性。財務部門所提供的財務數據和資料是否真實準確，是企業生產經營中作出各項決策的有力保障，因此應該將對企業產生重要影響的、難以計量和把控的非財務指標綜合考慮到全面預算的績效考核中，以此來保證財務數據信息的真實性和完整性。例如：企業品牌的建設、人員素質的培養、項目施工質量的把握、現代信息系統的建設與完善等。如果在預算編制中缺乏非財務指標，對全面預算管理工作進行的考核并不會起到實質性的改變。該企業并沒有將企業內外部環境的變化等多重因素考慮其中，只是簡單的為了完成預算編制工作，將實際發生數和本期的預算數值進行簡單分析對比，這種考核缺乏公平性，考核指標的設定也不夠全面。公司有的部門在進行預算編制時，主要以往年的經驗數據作為參考值，而為了能夠在年終獲得一定的獎勵，作為部門經理往往很可能會在主觀上降低費用支出，降低對業績的要求。另外，該公司在績效考核和激勵制度的設置中缺乏完善性，獎懲過程更是摻雜了個人情感，沒有為員工提供良好的培訓機會，打擊了員工的工作積極性，最終造成該公司的戰略發展目標無法深入每一個員工心中，全面預算管理的貫徹與實施更是紙上談兵、流于形式。

5.預算目標與戰略發展目標脫節

A公司在制定了戰略發展目標后應該將戰略發展目標和規劃進行轉化，轉化成具體的經營計劃，這也就是通常所說的預算。但是該公司在制定了戰略規劃后并沒有將可能產生的效果，通過預算的方式反饋給企業的管理者和各個部門，作為企業的管理者，在對企業戰略目標的理解上還存在一定的模糊概念。作為企業的普通員工，并沒有真正參與到預算管理工作中，各部門編制的預算缺乏科學性、合理性，也沒有站在公司具體經營狀況的角度，更沒有對公司預算管理的目的進行全面了解，預算管理目標與戰略發展目標脫節。

四、完善房地產開發企業全面預算管理的有效對策

(一)構建完善的預算管理組織體系

全民預算管理的組織體系是進行全面預算管理的主要運作機構，是保證預算管理順利實施的重要環節。房地產開發企業作為一個組織系統必須及時根據發展過程的變化，對自身的構成因素進行調配，實現組織結構體系構建的動態化平衡。因此，A公司應將公司未來的戰略發展目標作為導向，構建完善的預算管理組織體系。例如：公司應新增全面預算管理委員會、構建預算專職管理部門、明確預算責任的層級關系、明確預算審批授權制度。

(二)進一步提高預算編制精準性

首先，應改進和優化預算編制的方法。實施全面預算管理是一個環環相扣、來回往復的動態化過程，進行全面預算管理的起點是對預算進行編制。因此，A公司應結合行業的屬性特征、自身的生產經營活動特點、企業未來戰略發展規劃、企業自身的管理要求等綜合因素，探尋最適合本企業的預算編制方法，從而提高預算管理的真正價值，充分體現出公司的經營狀況，切實避免浪費和不必要開支，實現長期規劃與短期安排的完美融合，真正使預算起到預見性的作用。其次，進一步規范預算編制的流程。綜合目前該公司的經營特征，建議企業采用上下結合的方式進行預算編制，將基層的每一名員工都融入到全民預算編制中，這將在很大程度上提高員工參與感，有助于激發他們的創新性，使各基層員工能夠提出更合理的、更實際的建議。最后，擴大預算編制的范圍。健康醫養產業的飛速發展充分體現出社會對醫養產業的需求，從本質上說醫養產業應該將社會責任融入到企業的全部行為中，在全面提升企業社會意識和自覺性的同時，樹立正確的企業價值觀，使公司認為社會責任不再是一種負擔，而是一種企業文化的象征和發展的動力源泉。

(三)構建完善的信息化預算反饋機制

科學的信息管理體系是全面預算得以有效開展的基礎，全面預算管理必須站在全局的角度對企業管理各個環節的數據進行充分的分析。A公司應結合現有的財務管理體系，積極推動現代信息技術、網絡技術、大數據系統等工具的建設，并建立相應的預算反饋機制，從而全面提升企業的管理水平和工作效率。以互聯網和大數據為核心的新一代信息技術已經對房地產開發企業預算管理的實施帶來了沖擊和影響。在這些新技術、新模式面前，房地產開發企業必須加大對新系統核心技術的引進與運用力度，由此來改變自身的管理形態。由于目前市面上關于全面預算管理的軟件較多，房地產開發企業必須根據自身的實際需求，選擇更適合的預算軟件。全面預算管理是一項系統性的龐大的工程系統，為了確保預算流程的順利實施和進行，房地產開發企業應充分借助現代信息技術的優勢，構建完善的信息化預算反饋機制。

(四)構建科學而有效的考核指標與激勵機制

目前A公司在預算考核過程中更加關注的是短期效益的提升，沒有設立對應的長期指標和非財務指標，這也說明公司忽視了對長期發展的關注，使得預算管理處于失衡的狀態。在公司績效考核中應充分運用平衡積分卡，能夠很好的解決長期目標和短期目標無法有效融合的矛盾，平衡計分卡基礎上的全面預算管理不僅僅只關注企業當前的利益，更是將企業的整體戰略發展規劃進行了細分，突出了企業戰略發展的重點內容，并結合企業的實際狀況，制定出一套系統性強、能夠真正適合企業的績效考核和執行關鍵指標，進而制定出與這些關鍵指標相適應的行動規劃。平衡積分卡從不同的維度對企業的戰略目標進行了劃分，使企業的各項經濟行為得以量化，有效增強了績效考核管理的操作性。通過分析和評價各種因素，公司的每一名員工都能夠了解公司提出的未來戰略發展目標和具體工作要求，這將為全面推動預算管理的順利實施和執行、實現預算的預期效果奠定堅實的基礎。

(五)全面實現預算目標與發展戰略相結合

面對瞬息萬變的行業環境，A公司在進行全面預算管理時必須立足全局，將公司的戰略發展目標融入到預算目標中，并隨之而不斷變化、不斷前進。因此，這就要求企業必須盡快轉變觀念，從思想上、各具體業務環節上緊緊抓住預算控制管理工作。例如：加強對資金的集中管控、做好對預算目標的分解工作、加強員工之間的協調管理、創建相應的企業文化氛圍。使企業制定的預算目標與公司的發展戰略緊密結合，最終達到全面實現公司戰略的目標。

五、結語

綜上所述，全面預算管理實施的效果將直接關系到企業的經營發展，是聯系企業財務管理和經營管理的一座橋梁。因此，各房地產企業必須具體問題具體分析，構建適合當前經濟形勢下企業發展的全面預算管理體系，及時發現在經營管理中存在的不足和缺陷，結合實際，調整企業戰略發展目標，為保證企業創造最大的價值奠定基礎。

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作者:李文劍 單位:泰康健康產業投資控股有限公司