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摘要：近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了提質(zhì)增效的新階段，本文首先分析了生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本管理與核算的重要性，然后指出了當(dāng)前生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本管理與核算存在的問題，最后提出了幾點(diǎn)對策建議，希望能為生產(chǎn)型企業(yè)開展成本管理工作提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型企業(yè)；成本核算；成本管理

在當(dāng)前的市場環(huán)境中，生產(chǎn)型企業(yè)的成本核算存在一定問題，一個(gè)零件既能作為產(chǎn)品銷售，又能作為下一道工序的材料組成另一個(gè)產(chǎn)品，這給成本核算造成了較大困擾，也導(dǎo)致稅務(wù)部門對成本核算的真實(shí)性存有疑慮。對于上述問題，生產(chǎn)型企業(yè)必須采用科學(xué)的成本核算方法，確保核算的真實(shí)性。

一、生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本管理與核算概述

對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，成本核算涉及產(chǎn)品成品和期間費(fèi)用兩個(gè)方面，成品核算即對產(chǎn)品成本進(jìn)行核算，也就是為了生產(chǎn)某一產(chǎn)品而產(chǎn)生的材料、人工、制造費(fèi)用等成本，期間費(fèi)用一般納入當(dāng)期損益。近年來，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展和現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，生產(chǎn)型企業(yè)的成本管理開始由成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須運(yùn)用各種技術(shù)和方法對成本產(chǎn)生的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理，以減少資源消耗與浪費(fèi)。企業(yè)成本管理的起點(diǎn)是成本，落腳點(diǎn)則是效益，可以說，生產(chǎn)型企業(yè)的成本核算就是降低成本、提高效益的手段和行為。

二、生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本管理與核算中的問題

1.關(guān)鍵成本控制不到位。一是原材料成本。生產(chǎn)產(chǎn)品是生產(chǎn)型企業(yè)的基本活動(dòng)，涉及原材料采購、入庫等環(huán)節(jié)，且生產(chǎn)型企業(yè)所需的原材料數(shù)量、成本是很高的。但是生產(chǎn)型企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門互相分離，財(cái)務(wù)在對原材料進(jìn)行記賬核算時(shí)往往只關(guān)注物料部門的報(bào)表，對材料的實(shí)際使用缺乏了解，導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品既被當(dāng)成成品又被當(dāng)成制品的情況。二是人力成本。生產(chǎn)型企業(yè)的崗位構(gòu)成復(fù)雜，包括管理層、一線工人、技術(shù)人員等，導(dǎo)致人力成本核算較為復(fù)雜。雖然工資、補(bǔ)貼能直接計(jì)入生產(chǎn)成本，但實(shí)際核算中經(jīng)常與期間費(fèi)用、制造費(fèi)用相混淆，進(jìn)而影響了人力資源成本的會(huì)計(jì)核算。三是制造費(fèi)用與期間費(fèi)用。在生產(chǎn)型企業(yè)的會(huì)計(jì)核算中，制造費(fèi)用、期間費(fèi)用有著本質(zhì)的區(qū)別，但在實(shí)際成本核算過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)混亂，導(dǎo)致成本核算出錯(cuò)。四是其他生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。在生產(chǎn)型企業(yè)中還有大量服務(wù)于產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，如產(chǎn)品包裝、運(yùn)輸?shù)龋髽I(yè)對這些成本的核算往往不夠精確，導(dǎo)致成本核算出現(xiàn)偏差。

2.成本管理及核算方法落后。首先，部分生產(chǎn)型企業(yè)認(rèn)為要想降低單位成本就必須提升產(chǎn)量，導(dǎo)致存貨增加，占?jí)嘿Y金。也有部分企業(yè)未根據(jù)實(shí)際情況與成本管理目標(biāo)，綜合運(yùn)用成本控制方法，導(dǎo)致存貨計(jì)價(jià)不準(zhǔn)確、費(fèi)用分配不合理、產(chǎn)品定價(jià)與實(shí)際不符，對企業(yè)的成本控制造成了很大干擾。其次，部分企業(yè)錯(cuò)誤認(rèn)為成本管控就是最大化地壓縮成本，縮減一些必備工序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量受到影響。還有的企業(yè)未能實(shí)施價(jià)值鏈成本管理、產(chǎn)品全生命周期成本管理等方法，也未能建立成本信息收集與考核機(jī)制，導(dǎo)致成本管控的效果不理想。

3.成本管控范圍有限。很多生產(chǎn)型企業(yè)將成本控制的重點(diǎn)放到了產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，未能實(shí)現(xiàn)成本控制的全員性、全過程性，導(dǎo)致員工成本控制意識(shí)不足，不積極參與成本管理。也有一些企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)較為孤立，各個(gè)部門和崗位各自完成成本控制指標(biāo)，但不同部門在成本控制上的相互沖突，反而影響了產(chǎn)品的總體成本。也有的生產(chǎn)型企業(yè)尚未建立完善的成本管理體系，成本核算、成本分析不到位，導(dǎo)致成本管控沒有明確依據(jù)。

三、生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本管理與核算的優(yōu)化策略

1.加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)成本控制。一是控制材料成本。可采取如下措施：加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理，對大批材料進(jìn)行集中采購，壓低采購價(jià)格；與供應(yīng)商達(dá)成合作關(guān)系，保障材料成本穩(wěn)定；實(shí)施供應(yīng)鏈管理，對關(guān)鍵物料做好備品、備件，統(tǒng)籌庫存支出和采購支出。二是控制人力成本及期間費(fèi)用。企業(yè)應(yīng)對各崗位人員進(jìn)行統(tǒng)籌，縮減不必要的崗位，做到減員增效。同時(shí)，生產(chǎn)型企業(yè)要對招待費(fèi)用、差旅費(fèi)用等進(jìn)行嚴(yán)格管控、層層把關(guān)，杜絕出現(xiàn)預(yù)算外費(fèi)用支出。三是控制生產(chǎn)、研發(fā)費(fèi)用。生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)制定研發(fā)目標(biāo)成本，在目標(biāo)成本內(nèi)完善產(chǎn)品研發(fā)。各部門要實(shí)施精細(xì)化成本管理，建立產(chǎn)品定額制度，明確產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品在生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、安裝等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，實(shí)施全生命周期成本管理。

2.完善成本核算方法。一是采取目標(biāo)成本管理法。生產(chǎn)型企業(yè)可以采取責(zé)任成本管理，先建立目標(biāo)總成本，然后將其層層分解，分配到各個(gè)部門、崗位上，具體來說可以進(jìn)行如下操作：根據(jù)市場價(jià)格變化、企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況確定年度目標(biāo)成本；建立層級(jí)目標(biāo)責(zé)任成本體系，將責(zé)任成本分解落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，各層級(jí)根據(jù)目標(biāo)成本開展生產(chǎn)、管理工作；企業(yè)通過考核機(jī)制定期對各層級(jí)目標(biāo)成本支出進(jìn)行考核，針對實(shí)際成本支出和目標(biāo)成本的差距分析原因，找出成本控制薄弱環(huán)節(jié)，對成本控制到位、成本超支的部門、個(gè)人采取獎(jiǎng)懲措施。二是采取計(jì)劃成本管理法。生產(chǎn)型企業(yè)可以建立全面預(yù)算管理制度，統(tǒng)一成本計(jì)劃與成本預(yù)算，各部門根據(jù)全面預(yù)算分配本部門的工作時(shí)間、成本等，構(gòu)建項(xiàng)目WBS，加強(qiáng)成本管理。三是建立標(biāo)準(zhǔn)定額體系，對產(chǎn)能、設(shè)備、人員等進(jìn)行定額管理，把采購、人力資源、生產(chǎn)等部門都納入標(biāo)準(zhǔn)成本管理范圍，在事前規(guī)劃、事中分析、事后總結(jié)原則的指導(dǎo)下對成本支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。四是推動(dòng)成本核算與管理信息化。全面化、精細(xì)化的成本核算與管理離不開信息技術(shù)的支撐。首先，生產(chǎn)型企業(yè)可以建立一套適合企業(yè)實(shí)際的、先進(jìn)的成本核算及管控系統(tǒng)，進(jìn)行全面、細(xì)致、深入的成本核算與分析，為管理層提供全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。其次，生產(chǎn)型企業(yè)可以利用信息系統(tǒng)將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)整合起來，對信息進(jìn)行及時(shí)處理并決策，依托成本信息管理系統(tǒng)優(yōu)化審批流程，把管理和審批權(quán)限結(jié)合起來，降低成本控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.實(shí)施全面成本管理。（1）優(yōu)化成本管理組織架構(gòu)。合理的成本管理組織架構(gòu)是生產(chǎn)型企業(yè)開展全面成本核算與控制的前提，對此，生產(chǎn)型企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面采取管理措施：一是產(chǎn)品研發(fā)部門要有精通成本核算的人員。財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立專職的成本會(huì)計(jì)或成本管理機(jī)構(gòu)，做好成本核算及管理工作。二是生產(chǎn)車間也要有懂得成本核算的成本控制員，將生產(chǎn)一線的信息匯報(bào)給財(cái)務(wù)部門，為成本控制提供最精細(xì)的數(shù)據(jù)。三是要加強(qiáng)成本管理監(jiān)督與考核，并將考核結(jié)果納入薪酬管理中。（2）對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，全面成本管理包括從原材料購進(jìn)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品售出的各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本采取管控措施。在上述各個(gè)環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)型企業(yè)可以通過如下思路加強(qiáng)成本管理：全面了解同類產(chǎn)品的市場缺口，尋求市場缺口大、可行性高的方案作為突破點(diǎn)，減少市場風(fēng)險(xiǎn)；調(diào)研原材料市場變化，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，確保穩(wěn)定的原材料來源；了解競爭對手的同類型產(chǎn)品信息，估計(jì)其成本支出，確保企業(yè)建立成本優(yōu)勢，明確企業(yè)與競爭對手的差距所在以及自身優(yōu)勢所在；全面調(diào)研用戶群體的需求，對產(chǎn)品價(jià)格的接受程度，在用戶可接受的范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品功能，滿足用戶需要。（3）完善成本核算。依托作業(yè)成本法劃分作業(yè)中心，根據(jù)資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因加強(qiáng)對可控、不可控成本的核算，實(shí)現(xiàn)對作業(yè)成本的歸集與分配；加強(qiáng)成本核算與其他核算的聯(lián)系，加強(qiáng)訂單成本核算、產(chǎn)品成本核算等方面；對重要產(chǎn)品建立全生命周期核算機(jī)制，掌控產(chǎn)品在各個(gè)銷售階段的成本變化、利潤變化，為成本控制提供依據(jù)。（4）完善產(chǎn)品成本風(fēng)險(xiǎn)管理，通過定性、定量分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)造成的損失，根據(jù)分析結(jié)果采取應(yīng)對策略，根據(jù)政策環(huán)境、市場環(huán)境等外部因素調(diào)整成本規(guī)劃。（5）拓寬成本管理范圍，從全局出發(fā)建立成本管理體系，這包括以下內(nèi)容：從企業(yè)全員角度出發(fā)，明確全員成本控制責(zé)任，提升各崗位人員控制成本的積極性，促使其主動(dòng)將控制成本作為重要工作內(nèi)容，營造良好的內(nèi)部環(huán)境；根據(jù)產(chǎn)品價(jià)值鏈對供應(yīng)商、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，減少不增值環(huán)節(jié)，從而縮減成本；從產(chǎn)品全生命周期出發(fā)進(jìn)行成本管理，將產(chǎn)品生命周期劃分為投入期、成長期、飽和期等階段，并根據(jù)各個(gè)階段的成本支出優(yōu)化成本管理組織架構(gòu)。

四、結(jié)語

生產(chǎn)型企業(yè)成本組成復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)眾多，成本控制難度大。對此，企業(yè)應(yīng)及時(shí)排查影響成本的各因素，找出影響成本控制的問題，并通過多樣化的成本控制策略對成本支出進(jìn)行合理控制，最終實(shí)現(xiàn)成本支出的降低、經(jīng)濟(jì)效益的提升，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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作者:陳建軍 單位:蘇州市歐福貿(mào)易有限公司