現代酒店成本管理淺析
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摘要：近年來，我國旅游業發展迅猛。旅游業作為經濟發展的重要支柱之一，極大地促進了酒店業的發展。然而旅游發展給酒店業帶來發展機遇的同時，也帶來了諸多的挑戰。在市場競爭日趨激烈的今天，酒店業已然處于“微利”行業。成本管理，作為經營發展戰略和核心競爭力的重要組成部分之一，已不單單是控制成本的產生了。在消費市場逐漸細分、營業額增長趨緩的新形勢下，應進行更好更有效的成本管理，以達到提升酒店經營管理水平、增加利潤的目的。
關鍵詞：酒店業；成本管理；問題分析；對策措施
酒店是指以建筑物為依托，通過客房、餐飲及綜合服務設施向客人提供安全、舒適的服務，令使用者得到休息或睡眠空間，從而獲得經濟收益的商業機構，又稱為旅館、賓館、飯店等。
一、我國酒店行業經營現狀
改革開放以來，旅游業的發展推動了我國酒店業的進步。經過30多年的發展，酒店行業已成為我國經濟發展的重要組成部分，不僅為國家創造了稅收，而且為社會提供了大量就業機會。但與此同時，酒店行業也面臨著巨大的競爭壓力。中國飯店業協會的相關統計數據顯示，2009-2011年間，我國星級酒店數量整體的年增長率約為6%①，但此期間酒店整體行業的年利潤卻不盡人意。一個行業的生存和發展與其成本和利潤息息相關，酒店行業也不例外。一方面，酒店行業主要依賴于客源，在經濟環境、政治環境的影響下，客源的減少在一定程度上影響了酒店行業的利潤。另一方面，面對我國酒店行業內功能相似度高、同質化競爭激烈等方面的現狀，業界經營者為了在群體中脫穎而出，不得不采用價格戰的模式進行競爭，在一定程度上也影響了行業利潤。在這種情況下，酒店業為了保證利潤，不得不通過壓縮成本來達到營利目的。長此以往，最終帶來的結果就是價格不斷降低，利潤大幅縮水，強壓成本造成行業惡性循環。根據《2015年中國酒店行業發展前景分析》，中國酒店業基本延續了之前年度的態勢。酒店行業出現了總體收入、利潤持續走低的現象。“轉型”“調整”“創新”仍是酒店行業發展的關鍵詞。因此，為了保證酒店行業的健康發展，實施有效的成本管理，勢在必行。
成本管理作為企業管理中的一個重要組成部分，要求在管理的過程中系統、全面、科學、合理。酒店中的成本管理是對酒店經營過程中發生的成本進行管理的過程。傳統的酒店業成本一般是指酒店在日常經營過程中發生的相關成本，即運營成本，多數情況下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本。現階段酒店行業在成本管理方面主要存在的問題是：部分酒店的員工甚至管理層都認為成本管理是少數人的事情，成本管理只是壓縮成本。而產生這些問題的原因是由于傳統的成本管理觀念在一定程度上不適應時展需要，具體體現在下述兩個方面。
（一）對成本管理理念中的主體認識不充分
鑒于我國特殊的歷史、社會和人文環境，現代酒店業的發展具有一定的特殊性。20世紀50年代初期，我國社會主義經濟體制初步建立，當時沒有真正意義上的酒店。類似于酒店作用的招待所多是單位下屬的，由國家或集體管理和負責，后隨著改革開放的深入，出現了嚴格意義上的酒店。中國現代酒店業的推動者袁宗堂先生，從20世紀70年代開始從事相關行業，當時國內的酒店業還沒有規范的法規和管理制度，行業規模也只有100多家酒店，不足2萬間的客房。到20世紀七八十年代，相關行業政策的出臺，極大地促進了現代酒店業的發展。但由于歷史特殊性，部分酒店管理層和員工的思想仍停留在計劃經濟體制下。長期以來，多數行業把成本管理作為少數人的責任，在酒店行業也存在著這個問題。雖然出現了職業經理人等新興管理人員，在一定程度上保證了成本管理的實施，但一些中層和基層管理人員及普通員工仍習慣于盈虧與否由管理層和財務人員負責。在這種思想的主導下，酒店員工對于成本管理方面的問題形成了沒有權利去問，也沒有必要去問，多一事不如少一事的觀念，成本意識淡漠。
（二）對成本管理對象和內容認識不全面
酒店行業在日常經營過程中成本的項目種類繁多，而且本身屬于勞動密集型行業，所以在酒店行業的成本管理過程中，原有的將成本管理對象只局限于酒店內部產品成本的財務方面的認識，是簡單、狹窄、不全面的。成本管理不僅僅是“節約一度電、節省一張紙”那么簡單。不全面的成本管理忽視了其過程中存在的潛在損失。比如從用人角度來說，部分酒店存在中層、基層管理人員過多的現象。在一定程度上，酒店的出發點是好的，領導者認為管理人員多，可以更好地進行監督和管理，可以提出更多促進酒店發展的建議，然而在基層，直接面對顧客的服務人員卻相對不足，或者有足夠數量的服務人員，但職業素質參差不齊，這樣可能造成的后果是多方面的。人員配置的不合理，會使酒店內部人工方面的費用相對過高，還可能會造成適合未來酒店發展的高級人才流失，存在潛在損失。在酒店行業，前期投入較大。因為行業的資本回收期和前期投入大小息息相關，所以部分管理者過于刻意地壓縮前期資金的投入，單純地認為前期投入最小化就是好，卻恰恰忽視了后期使用過程中的點滴，所以在酒店行業中僅僅靠壓縮成本會產生成本增加、影響市場定位等多種問題。
三、現代酒店業加強成本管理的對策分析
雖然酒店行業總體利潤增長率下降，看似已趨于飽和，但從長遠的角度來看，發展前景很好。面對酒店行業發展現狀，要保證其健康平穩，迫切需要行業人員更新觀念，分析對策，實施有效的成本管理。
（一）建立合理的組織結構
每家酒店都有自己的特點及定位方向，所以建立適合自身發展的組織結構對于酒店的成本管理實施極其重要，它關系著酒店未來是否能夠長期發展。以最具代表性的經濟型酒店為例，經濟型酒店的最大優勢就在于它擁有較高的性價比，其房價（一般定價在100至400元之間）比較適合大眾消費水平。而它之所以能依靠房價來保證資金的回收，最大的原因在于成本方面的優勢。合理的組織結構是其低成本經營的強有力保證。
（二）強化成本管理的理念
酒店的入住率在一定程度上決定了資金回收期的長短。酒店行業前期投資大，投資者為了快速收回投資，非常看重酒店的入住率。就目前消費市場而言，多數理性消費者仍將酒店住宿的性價比作為選擇酒店住宿的第一標準，因此，在一定意義上來講，價格決定了酒店的入住率。如何降低價格，壓縮成本，成了一些管理者迫切想要解決的問題。然而過度壓縮成本容易產生單純依靠降低成本來經營的成本理念，間接導致行業服務質量下降。成本的支出是為了更多利益的回報。酒店行業管理人員需要深入研究成本和收益增減之間的關系，立足于酒店業整體戰略目標和外部環境，在成本和收益的增減變化中，尋求成本最小化和收益最大化的經營模式，為提高行業效益的成本預測、決策方案服務。在保證服務質量不變的前提下，形成適合自身發展的成本管理理念。比如在壓縮開支方面，不是單純壓縮成本的支出，而是弄清成本投入和回報的關系。舉例來說，上海“錦江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”處理系統，這套系統在傳統成本管理觀念中，或許是可有可無的，然而在當年新建的經濟型酒店中，它的投入使用是值得“錦江”人自豪的。這套“中水”系統是將洗澡水等經過循環系統最終用于沖洗廁所及綠化用水等方面，雖然前期投入較大，但從長遠角度看，它不僅節約了成本，也使得這個酒店在業界的形象、地位得到了提升。上世紀80年代，英國學者肯尼斯•西蒙茲提出了戰略成本管理理論，他認為戰略成本管理就是通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。①戰略成本管理理論歷經幾十年的發展，現已應用到多個領域，包括現代酒店業。酒店業常用的戰略成本管理理論：一是差異，二是價格。差異是吸引消費者的致勝點，即在同等酒店中成本差距較小的情況下利用自身的優勢，以更優、更獨特的服務來展示自己；價格是吸引消費者的致勝點，即在產品與服務質量只有細微差別或沒有差別的情況下努力保證服務質量不變，通過降低成本、降低價格來獲得競爭優勢。在酒店行業中實行戰略成本管理是有極大益處的：戰略成本管理的實質是成本領先，具有長期性、全局性和外延性等多方面的特點。酒店行業前期投入大，資金回收周期長的特點，決定了管理者必須更加重視行業長期的發展，也更加關注行業的全局和外延。影響酒店競爭成本的核心是它的戰略成本，不再是過去傳統的經營成本。它打破了傳統成本管理只注重現狀的局面，將成本管理重心轉向整體發展戰略這一更廣闊的領域。就目前酒店行業來說，成本管理是如何用較少的成本為消費者提供更好的服務，贏得消費者認可，所以將消費者個人等外部因素納入成本管理的范疇是現代酒店戰略成本管理的重要內容之一。
（三）重視隱性成本，將成本細化至個人
這里所說的隱性成本是指在酒店經營過程中發生，但未體現在成本核算數據中的成本。例如因為酒店服務質量的優劣對顧客的影響而產生的成本，它來源于顧客的反饋及其他方面的支出。比如某酒店內有一位客戶不滿意酒店所提供的服務，酒店管理層沒有重視這一事件，之后客戶進行了投訴?；蛟S在這件事情上酒店本身對客戶的服務沒有什么失誤，或許投訴也得到了解決，但仍可能帶來嚴重的后果。每一位客戶的人脈網絡都是不可忽視的，一個客戶可能給酒店帶來更多客戶，也可能使酒店損失更多客戶。當酒店發現自身的客戶數量減少時，會付出更多成本來吸引客戶，這就是隱性成本的影響。這類成本在進行成本核算時，無法使用貨幣數據準確計量。酒店人力資源和服務質量也在一定程度上影響成本的支出。酒店行業歸屬于服務業，具有勞動密集型行業的特點，所以其人員的配置更是與成本相關。酒店的領導層和管理層要認真考核工作人員，尤其是直接面對客戶，為客戶提供服務的基層人員，因為這些人更容易造成酒店隱性成本的支出。各種類型的酒店，其成本管理是和酒店內的每一名員工都密切相關的。管理層要針對酒店自身的特點，將成本管理的具體事項落實到每一位員工，將所要達到的成本管理目標細化，即酒店每位成員都需要按目標成本對酒店的成本進行控制和管理。比如，在日常物資使用的成本管理上，需要將購買物品所需的成本通過前期的預算，劃定財務成本控制的范圍，并在采購后進行比較，查看成本管理的執行情況，為下一次成本預算提供參考信息。此外，完善的規章制度也有利于保證成本管理有效實行。酒店內部進行有效的監督和考核，不但將成本管理過程與每一位員工工作掛鉤，還要將成本管理的理念深入每一位員工的內心，這樣才能使得成本管理更加有效，達到成本管理的目的。
四、結語
總之，成本管理對現代酒店業未來發展的影響是不可忽視的。在新時代、新形勢下，酒店行業需構建全新的適合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理體系，是未來酒店行業繼續努力的方向。只有把科學的成本管理理念運用于實踐中，對現有的成本管理進行優化，才能提高現代酒店行業的整體競爭力和水平，才能在日益嚴峻的市場競爭中贏得勝利。
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作者：常瑋 單位：河北科技學院
