房地產成本管理論文
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經濟學中的成本意味著“節儉”。因為資源的有限，就必須有以“節儉”為目的的成本管理。成本可以分為會計成本、經濟成本、邊際成本、機會成本、沉沒成本、時間成本、資金成本、人力成本、土地成本等等，雖然類型不同，但都是成本。房地產企業的成本管理，包含各部分成本：有融資時的資金成本、項目的建造成本，人力資源管理的人力成本，以及隱形的溝通成本、因失誤造成的沉沒成本等等。管理學學者彼得•德魯克曾說，“在企業內部，只有成本！”每個環節的資金花費，便是成本。成本的發生伴隨著決策。當企業在決定投資某個項目時，就意味著成本的發生。雖然在投資這個還是那個項目經過詳細的測算，但仍然是主觀的判斷。而接下來的成本管理，只能在決定投資多少的額度之下，管理好這個額度以保證利潤最大化。從這個角度來看，成本管理等同于成本控制。房地產企業的成本管理，根據房地產開發的各階段進行劃分，可分為投資階段的成本概算、設計階段的施工圖預算、施工前的招標合約管理、施工階段的預結算。以“預算不超概算、結算不超預算”為原則，房地產企業的成本管理已由側重施工預結算管理向以目標成本為中心的成本控制轉變。
二房地產企業成本管理中的市場經濟思維
1以目標成本為中心的成本管理體系
1．1目標成本的概念目標成本
顧名思議，是估算一個項目將要發生的成本，以此作為目標值，以保證項目利潤目標的實現。目標成本的數據來源于經驗值的積累。企業通過對市場的了解，對一些歷史數據的分析，得到這些數據。完整的目標成本應包含項目發生的所有費用，通過將目標成本根據成本科目分解為13項費用。
1．2體系的建立
目標成本的目的是要保證成本的控制，因而要把成本管理各階段進行連接起來。以項目目標成本表劃分，進行招標的招標控制價和合約規劃管理，保證每份合同有規劃、價格有依據。在施工過程中發生的簽證變更和沉沒成本要進行動態管理，保證成本數據的連續性。同時房地產成本管理不僅是成本部門和成本人員的工作，更是一項全員參與的工作。要涉及到財務、項目管理等各職能部門在計劃運營的管理下，協調各部門資源，降低各部門之間的溝通成本，合理利用各項資源。
2企業內和企業外的競爭、合作
2．1企業內的運營
市場經濟，意味著知識的分散性，認識若干事物取決于面對事物的人，準確來說，它們分散于每個人的大腦中。專業化的分工，是市場經濟的特點之一。一個造價工程師，他可以通過為地產公司提供專業服務，換取機械工程師們制造的汽車，而不用他親自動手去制造一輛汽車。而且就制造一輛汽車來說，它也涉及到廣泛的行業，如礦業、石油、塑膠、機械、電子、玻璃等成百上千種行業。專業的人做專業的事情，這樣可以提高工作效率，一個龐大的部門或者企業，只有通過精細化的分工，形成流水式的作業，才能提高工作效率。就如現在汽車制造業，在流水線上有若干工種配合，每個工種只做一小部分專業工作，然后越來越熟練，就會提高生產效率。專業分工讓每個人的生產效率得到了提高，因為一個人反復做同一件事情自然會越來越熟練。但是專業化的分工之下，也可以造成封閉的、工具化的頭腦。在工作之余或者過程中，對自己知識體系的自我更新就顯得特別重要。如果不想成為這個工業化時代在自己專業聰明，卻在專業之外的事務一無所知的人，更需如此。正是由于專業劃分的優缺點，需要企業運營將企業內部資源進行整合。個人在資源整合中通過其他專業化人員的幫助和發揮自己的專業優勢中完成企業利潤目標。而知識的分散性又讓企業內部的合作、協調變得非常重要。
2．2產業鏈的競爭、合作
市場經濟另一個重要的特點是競爭。在市場中，總體來說，只有那些能以物美價廉的產品和服務滿足消費者的企業，才能脫穎而出。競爭讓各企業不斷提高自身業務管理水平，提高生產效率。科斯在《企業的性質》中提出交易成本的概念，提出當企業內部成本小于市場中的交易成本時，形成企業。在市場中，房地產企業將一些施工單位和材料供應等納入企業內部，實現縱向一體化管理；也有精簡企業業務，僅作投資部門，將項目外包建設的。本文章不做討論是企業越做越全，還是精簡業務更好。兩者無論哪種形式，都要保證企業的利潤目標。而利潤的實現，需要項目全過程中各方的合作和競爭。
三某房地產企業內兩個項目成本管理對比
1目標成本管理體系減少合同發生數量
A項目建設周期為2011年9月至2014年12月，項目開發時間較早，未建立目標成本管理體系，造成項目內工程界面劃分不清楚，產生大量交接工序的專業和零星分包工程。B項目建設周期為2013年12月至2016年10月，項目立項時建立目標成本，至2015年3月已發生合同94項，根據目標成本規劃預期將發生合同148項，該項目預估共發生242項合同。每產生一項合同，意味著造價工程師需完成清單、標底編制、招標工程師需組織招標談價、合約工程師需制作合同，由此帶來的企業內部成本的增加。目標成本管理體系可以提前規劃項目發生各項費用，做好各工序交界面的劃分，減少專業和零星合同的發生。
2目標成本管理體系控制合同金額
A項目屬于成本核算型，即在工程發生后通過控制簽證、結算金額，降低成本。而B項目的目標成本管理體系在方案設計階段測算成本，以預留成本金額作為招標控制價，若超出預留金額則修改設計方案或增加投標單位重新招標，降低合同金額，變事后被動型為事前控制型。
3與供貨商建立長期合作價格
B項目主要施工材料：涂料、瓷磚、潔具、燈具、門等與專業供應商建立長期合作機制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供貨商。通過此種方式一方面通過長期合作，可降低材料價格；另一方面保證了材料供應質量。
四總結
在市場經濟發展下，專業化分工日益精細，專業化帶來的優缺點也日益顯著。房地產企業要面對市場的激烈競爭，要建立以目標成本為中心的成本管控體系，由成本核算型向事前控制型轉變。成本體系的運行，離不開企業運營的管理，將企業內各部門聯系起來，協調共享資源。而房地產企業外部，和各施工單位和供應商之間也存在競爭和合作關系。只有合作，才能降低企業內和企業外的各項成本，實現資源的優化配置。
作者：姜春秀肖翔單位：山東建筑大學碧桂園集團
