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一、主要做法

1．1切實將成本管理工作納入黨委議事日程：院黨委在深入調查研究的基礎上，客觀指出并認真分析了在成本管理方面存在的方式粗放、手段落后、核算方法不科學等問題及原因，明確指出成本管理既是療養院精細化管理的基本要求，也是創新管理方法、破解管理難題、強化內涵建設的基礎工作和系統工程。明確要求黨委班子成員要統一思想，堅定信心、先學一步、主動作為，切實在機構及崗位調整、流程優化、工作協調、納入日常基礎工作等方面凝聚共識、形成合力，真正發揮好“火車頭”的引擎、引領作用。在以院黨委名義印發《關于開展全成本管理工作的實施方案》中，全面部署了成本管理工作，確立了“在2年內構建適應自身特點、滿足工作需求的成本管理體系”的任務目標，形成了“效益年活動牽引，一把手主抓、分管領導具體抓，分階段、按計劃，先試點、再推開”的基本思路，并就實施步驟、具體任務、責任人及完成時限作了具體要求，為強力推動成本管理工作提供了有力的領導組織保證。

1．2分層次抓好理論技能培訓工作：一是派出業務骨干參觀見學。以綜合考察與專項學習相結合為基本形式，以“管理機制”與“信息系統平臺”為重點內容，先后分3批次組織了管理、財務、經管及信息工作技術等人員，對軍地10余家醫院、療養院的成本管理工作進行了現場考察、參觀見學、專項學習，不僅開闊了視野、啟發了思路，為黨委決策提供了依據，還獲取了資料、提升了技能，為有力指導工作打下了基礎。二是組織全員理論培訓。邀請軍地知名成本管理專家集中進行理論輔導講授。授課前，由院方與授課方共同組織座談與調研，一起確定培訓內容、編印成本管理理論手冊，并簽訂培訓合同，將培訓評估結果與培訓薪酬掛鉤，將短期培訓與長期指導有機結合；在培訓過程中，要求全員參加，嚴密組織上課，嚴格組織考核，及時公布考試成績；培訓結束后，及時引導大家聯系實際、深入思考，并適時組織討論、交流學習體會，有效提升了全員成本管理理論素養。三是認真學習規章制度及技能操作。通過組織規章制度修訂匯編、院周會或查房隨機提問、舉辦“規章制度學習周”及“計算機操作技能競賽”等途徑，督促各級認真學習相關規章制度，強化崗位所需的信息系統操作技能訓練，真正讓大家對“該做什么、按什么程序去做”了然于胸。

1．3調整優化成本管理組織機構：一是建立成本管理工作前期準備及實施機構。即以項目管理形式，以院、職能部門管理人員為主，成立了療養院成本管理工作領導小組，負責成本管理工作的整體籌劃、內部協調、具體落實；以在崗業務骨干為主，另聘其他療養院、醫院的領導及財經、信息專家為顧問，成立成本管理工作技術指導組，主要負責成本管理工作技術攻關以及技術工作指導，包括信息系統平臺搭建、固定資產清查及價值評估、人員定崗定位、工作流程優化與再造等。二是成立全院財經管理中心。在試運行結束后，在充分論證的基礎上，依據上級通知要求，整合財務、經濟管理等職能部門，成立由院黨委直接領導下的財經管理中心，下設財務、經管、收費小組，并明確相關職能任務，統一負責全院財務預算、工薪管理、固定資產管理、價格維護、成本核算及對外有償服務收費等工作。三是成立公共物資采購辦公室。調整財務、軍需、信息等部門職責，負責除醫療設備、藥材之外辦公用品、通信耗材、計算機耗材、營房耗材以及水電等通用物資的統一招標采購、集中庫管及分發工作。組織機構的建立、調整與優化，進一步明確了職能任務、理順了內部關關系。

1．4搭建信息系統管理平臺：基于計算機與網絡技術的現代信息技術為科學實施成本管理工作提供了關鍵的技術實現手段。針對因本院信息系統多、開發平臺不一致、系統間未聯通導致的信息孤島等問題，在多次考察之后，按照“引進、消化、吸收、優化、完善”的路徑，在引進匹配度相對較高的管理信息系統的同時，加強與軟件系統供應商的溝通與協作，用書面化合同方式約定了固定資產管理、庫室管理、院科兩級核算及獎金管理等方面的主要功能需求，對已有的療養、體檢、藥品、財務、床位管理及“軍衛一號”等信息系統進行優化整合，對工作流程進行優化與再造，編制了信息系統操作手冊，有效規范了固定資產、物資消耗、療養病房、價格管理、科級核算、療養業務、體檢業務、醫療等日常工作，在結算方式上有效實現了由現金收付制向責權發生制的轉變，基本實現了在一個信息平臺上自動采集、傳輸、歸集數據，以及醫療處方、病員消耗、成本信息及醫療活動、物資流通、現金支付、資產活動等管理工作的可視化、可控化。

1．5建立健全相關規章制度：按“科學、規范、效率、效益”的原則，結合自身工作實際，先后制訂《成本管理實施細則》、《固定資產管理規定》、《價格管理規定》、《物資請領辦法》等規章制度。其中，在劃分科級核算單元時，不僅包括療養、臨床、輔診科室，還有機關各科及后勤各班組；在統管物資方面，將房屋及房屋內的全部有形資產統一在財經管理中心建立總賬、分賬；對醫療設備、辦公設施等固定資產，從購入、配置到使用、折舊、注銷，實施全生命周期管理；每年年初統一組織公共物資的統一競標采購，優選供應商，在采購過程中增加了按比例隨機抽取部分進行市場詢價的環節；對辦公、水、電等費用，實施了卡式限額管理，將核算后的純收益作為計發獎金的基礎因素。系統、配套的規章制度，為扎實、有序、依法推行成本管理工作提供了依據。

二、幾點思考

2．1樹立“全成本”觀念，應切實把成本管理當作戰略性系統工程去抓：從戰略的角度去研究成本形成和控制的思想與技術，其目標不僅僅是獲得短期盈利，而是為了增加和保持長期競爭力。全成本是成本管理中的“全”字，主要指全領域、全資產、全要素、全過程。全成本不僅包括各類有形資產，還包括核心技術、科研成果及品牌、信譽、美譽等無形資產，不僅包括錢、物成本，還包括人、時間、精力、安全等成本。可以說，實施全成本管理的過程也是財經管理模式重建、工作流程再造的過程，會涉及到組織機構的調整、部分崗位職責的優化及工作流程的再造，會遇到固定資產折舊、內部服務價格核定、收入分配等具體工作及因獎金分配方案調整引發的各類報怨，甚至會觸及機制重建、利益調整、改變習慣等諸多深層次的矛盾與沖突。鑒于此，必須把成本管理作為黨委、“一把手”工程，圍繞戰略發展目標、工作規劃，樹立全員參與、目標導向、過程控制、數據說話等理念，加大對優勢、特色學科的投入，重視人才梯隊建設，正確處理局部利益與整體效益、近期建設與長遠發展之間的關系，逐步形成并落實以“效益－績效－流程－薪酬”為基礎的整體管理策略，穩步推動療養院的長遠、可持續發展。

2．2以具體成本項的管理為抓手，應處理好成本管理與成本核算之間的關系：成本管理是一個系統、一個過程，而成本核算只是成本管理的一項內容、一個環節。在成本管理的實際操作中，應充分發揮各職能部門及成本管控小組的職能作用，真正建立起以成本預算制度、成本考核制度、成本責任獎懲制度及適當的成本計量方法］等要點的成本管理體系。同時，應切實抓好以下重要成本項的管控流程設計及落實：公用物資統一招標、統一供應，固定資產的全生命周期管理，日常耗材出入庫管理，行政開支的事先管控與事后審計等等，努力實現以臨床、醫技科室為主要核算對象向全部門、全領域的拓展，由單純成本核算向成本管理的轉變，由不全成本核算逐步向全成本核算的方向發展。

2．3堅持原則性與靈活性相結合，應處理好編制與運行機制之間的關系：組織機構和崗位是職能任務的基本載體。軍隊組織機構及崗位編制具有較強的規范性和約束性，但在實際成本管理推行過程中，現編制組織機構、職能任務與實際工作任務需求之間仍有較大的差距，如財務、經管部分屬不同的職能部門，其職能任務存在交叉重疊，物資采購管理也缺少明確的歸口職能管理部門等。為此，一方面，建議在療養院現有機構、崗位編制內，按“職責明晰、人崗相宜、逐級報批”的原則，依據軍隊療養院職能任務、全成本管理工作需求以及本單位工作實際，對財務、經濟管理機構及崗位之責權進行整合、優化，以便順利地推進成本管理工作。另一方面，應深入、系統地做好療養院編制體制方面的基礎研究工作，就合并財務、經管部門并成立財經管理中心，以及增編物資采購管理機構等問題進行專項論證，為將來編制體制調整提供決策依據，以期從根本上解決現編機構、崗位與療養院財經管理工作任務不相適應的問題。

2．4以實際工作需求為牽引，應切實重視成本管理專業化人才的培養、引進與使用：在實施成本管理過程中，應堅持“管理－信息工程－財經人員”三結合的模］，培養、引進復合型管理人才及專業性財經管理、信息技術專業技術人才，充分發揮好其為黨委決策提供專業“智囊”支持、具體工作指導、技術攻堅克難的重要作用。一方面，應按“行家、專家”的目標要求，通過選派人員外出參觀見學、參加學術會議、組織內部學習以及給任務、壓擔子等途徑，逐漸培養一批精理論、能指導、會操作、留得住、用得上的內部成本管理骨干隊伍。另一方面，應按“不為所有、但為所用、專兼結合”的思路，借鑒項目管理的方式方法，靈活地從社會上、其他軍隊醫療衛生機構聘用專門人才，尤其是精通信息工程、數據庫且具有信息系統研發經驗的專家型人才，及時解決成本管理實施過程中的關鍵性難題，為成本管理信息系統的開發、升級與維護提供有力的技術支持。

作者：代傳民邢文榮單位：蘭州軍區臨潼療養院蘭州軍區聯勤部衛生部醫療管理處