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一、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對煤礦設計、采購、生產、銷售、質量等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益；“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制；“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系，促使企業全體員工特別是管理干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出、減少投入、提高經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體員工的日常經濟活動中去。在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，主動參與成本管理活動。

二、健全成本管理基礎工作

完善各項消耗定額。特別是物資消耗定額、電力消耗定額、勞動定額、資金占用定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。同時要加強定額統一管理，統一定額編碼，規范定額標準，保持單位間的公平合理。制定技術工藝標準。對支護形式、操作工藝、操作流程、使用材料、設備配置等做出統一規定，防止標準不一、各行其是。建立健全成本管理制度。要做好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，按照精細化、全面化、過程化的原則，根據成本動態管理的要求對現有制度進行梳理、補充、完善，形成系統化的制度體系，從源頭上控制成本費用。夯實基礎信息數據。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本信息數據必須完整、準確，能夠及時、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。建立和運行與成本管理有關的煤炭生產、物資采購、煤炭銷售、勞動工資等管理信息系統，實現與成本管理系統無縫對接和信息共享，綜合各項成本管理信息，為成本動態管理提供信息支持。

三、引入作業成本法

作業成本法是以作業為核算對象，而不是以產品為核算對象，依照資源耗費的因果關系進行核算和分析。企業生產產品或者商品要消耗作業，作業要消耗企業資源，資源耗費構成費用支出，支出歸集到某項作業上就構成作業成本。因此，企業產品或商品成本是各項作業成本的最后集成，作業是成本發生的直接動因，抓住了作業成本也就抓住了成本管理的根本。從煤炭企業生產經營的特點看，實施作業成本首先要劃分作業單元，而成本作業單元可以分層次進行，從煤礦主要生產經營過程細分到具體作業環節。煤炭成本動態管理是以不同的作業為區分標準的，管理重點以作業的不同而不同，抓好關鍵作業。對煤炭企業而言，物資采購供應、煤炭生產、煤炭銷售、輔助管理、維簡工程、基本建設六大方面都有各自的重點作業，對此要加以區分。如物資采購供應環節，主要作業有招議標、洽談及訂立合同、運輸、裝卸、驗收、保管、配送等環節，物資采購價格以及運輸、裝卸、保管、配送等費用作為其作業成本管理的重點。

四、健全完善區隊班組三級核算，發揮現場管理職能

區隊班組核算是促進區隊班組主動自主管理的有效手段。要結合內部市場化、信息化建設，不斷完善區隊班組核算。要配備專職或兼職核算員，按照“干什么、管什么、算什么”的原則規范操作，提高班組區隊核算的及時性、準確性，并結合成本管理的要求，嚴格成本考核。建立勞動工時、設備運行、材料與電力消耗等各種支出統計臺帳，為成本管理提供基礎資料。班組是管理的“細胞核”，處在生產第一線，是成本現場管理的最佳承擔者。要建立完善基層單位的約束與激勵機制，促進其進行自主管理。結合內部市場化，加強班組建設，抓好領頭人，樹立先進班組，開展班組綜合管理達標，創建爭優創優的競爭機制，促進管理與技術創新，提高效率，促進節支降耗、減少損失浪費，把班組建成成本現場管理的主體。班組、區隊要實行“日清日結”，促進建立成本管理組織體系、成本指標分解體系、成本考核體系、成本動態控制體系，完善統計臺賬、做好原始記錄、健全核算制度、加強班組分析。

五、開展責任成本動態管理

重點把好“六關”。一是制定生產技術標準，對照抓好生產技術的日常管理。對技術設計要建立事前評估、事中跟蹤管理、事后考評的動態管理機制，促進經濟技術一體化進程。二是要以勞動定額為依據，把好分配關，真正建立多勞多得、按勞分配的激勵機制。三是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。四是要建立健全設備的保管和維修保養制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。五是把好質量關，質量是關鍵，要建立健全煤質管理保障體系，將質量控制落實到每個環節、崗位。六是嚴格控制非生產性開支，把住費用支出關。要把成本管理責任落到實處，通過在企業內部形成企業與員工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”

六、建立預算制度，加強預算管理

改變作業無成本預算的現狀，制定預算管理制度，確定作業成本目標，作業必須先預算、后實施，改變“只干不算，先干后算”的傳統，并不斷調整成本控制目標，使成本目標能隨著作業的開展而不斷跟進，形成滾動目標；同時加強預算分析，定期比較作業成本完成情況，揭示差異，分析原因，改進提高。

七、完善成本考核指標體系

目前，煤炭企業實施的考核指標是以利潤、可控成本等財務指標為主，這些財務指標的最大缺點是對過去的反映，沒有反映各單位未來的管理能力，也沒有真實反映單位成本管理的努力程度。應在目前這些指標的基礎上加入非財務指標，如管理創新改進、員工素質提升、市場開拓、用戶滿意度等，特別是管理創新改進情況。加入非財務考核指標，以便更全面、客觀地對其成本管理進行綜合評價。在財務指標設計方面實行可控成本費用與工資總額“捆綁制”，以激勵各單位降低物耗，提高工資收入。

八、加強成本分析，推行成本報告制度

建立常態化的成本分析報告制度，落實成本分析責任、規范分析內容和編報時間。在本單位成本管理機構的統一組織下，按照成本管理責任，縱橫結合，開展多部門、多層次聯合成本分析，按成本管理職責范圍逐級編報作業成本分析報告。要把專項分析與綜合分析、日常分析與例外分析相結合，確保成本分析全面、細致、客觀，異常情況能及時反映、及時處理。煤炭企業構建和實施成本動態管理系統是一個非常復雜的價值工程，是生產經營管理的一個重要手段。在迎應煤炭市場“寒冬”中，應積極構建動態成本管理系統，提高煤炭企業競爭力。

作者：方飛單位：安徽恒源煤電股份有限公司