能源企業成本管理探究
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1.1能源企業在對能源生產中的經過成本管理
能源如果要把成本管理做得最好，那么把這個過程最好是重中之重，因為能源生產過程的成本管理師整個能源生產過程最關鍵和最主要的環節，成本中大部分的消耗都是在這個過程中支出的。為了能夠最大限度的達到企業的成本管理目標，徹底的做好這個過程的成本管理是必要的。能源生產之前和生產過程的兩個環節的成本管理師緊密相連在一起的。前期的計劃和生產情況嚴重關系到后期的成本管理。因此，不能盲目的完全的去抓某一個環節的成本管理。
1.2能源企業后期在對能源進行流通時候的成本管理
什么是能源企業后期在對能源流通的成本管理，它是指企業在對能源生產過程中成本控制的反饋行為，它的主要過程，首先，有關產品的包裝，其次是有關產品的運輸。再次是產品在每一個地方的銷售情況，最后是有關產品的售后服務等等這一系列過程產生的費用，所以，能源企業在對成本核算時應該清楚嚴密的對這一系列過程產生的費用進行實際規劃，不斷的對成本管理的工作進行創新，以便創造更加有效的更加高的工作效率。
2能源企業成本管理存在的問題
2.1能源企業成本管理者成本控制方面的意識不夠
在一個企業，特別是能源企業，如果成本管理者的成本控制意識不夠強，那么就會導致一系列浪費的支出和消耗，所以說加強能源企業工作者的成本意識是非常有必要的，在能源企業成本控制方面，如果意識不夠強，一般原因主要有以下幾方面：一是企業的成本管理者的計劃不合理，二是在產品生產之前有關的預算不合理，三是成本規劃體系出現問題，如果一個人員的成本意識不夠強，也會關系到其他的工作人員的一時能力。
2.2成本考核力度弱
大多數能源企業忽視了對職能管理部門的考核，這樣，就不能及時全面地發現實際與預算差異產生的原因，并且會增大費用項目支出，造成管理失控，出現管理人員在其位不謀其事的壞現象，大大降低了管理的科學性。還大大措傷了企業員工進行成本控制的積極性，也不利于對相關責任單位業績的評價，使成本控制處于被動狀態，不能很好地發揮其作用。
2.3對預算與企業的戰略目標的關系認識不夠
一個企業一般情況下都有著一種戰略性的發展目標，在預算初期，戰略性的目標不僅僅對企業進行初期的引導，也會指引出一個企業的發展面貌和特點，所以說，戰略性的目標企業一般有穩定性很強，發展比較順利的長期性特點。那么也就是說，一個企業在進行整個過程預算的時候首先的依據就是企業的戰略目標，反過來說，企業的預算過程就會體現一個企業的戰略目標，那么對預算的控制上要做好，首先也要從企業的戰略目標的實踐性、目標性、和長期可行性來進行行動。
2.4部門協調不夠，信息不對稱，預算工作太過松懈
在一個企業的每一個部門中時常會出現這樣的情況：每個部門只管自己部門的事情，即使知道別個部門做錯了一些事，自己知道，而且能夠幫助改正的也絕對不會去幫助，各個部門之間嚴重缺乏溝通，更加算不上很好的合作來為企業牟取更大的利益，特別是有一種情況；在企業預算的過程中，涉及到的許多部門甚至不知道自己應該做些什么事情，也更加不知道關于這個預算過程中本來該自己部門做得事情是否應該是屬于自己部門的事情，這樣就會導致的結果就是在財務部門管理那一塊出現許多的財務虧空情況，最后就是導致預算的不全面，每個部門之間的有效數據核對不上。還有一種情況就是；企業內部部門之間完成預算的目標不一致性，許多部門不能夠按期完成預算目標，如對材料的估算不合理，銷售和成本收入的差額定算不合理以及盲目擔心上級會胡亂扣除或者削減這個部門的資金費用，所以就在許多費用的預算時候夸大胡亂的向上面亂報，導致預算部清楚，審核不對，最后導致整個審核無效，這樣一來，企業就會重新開始進行預算，在許多過程中再去糾正錯誤，結果就是使得整個預算過程產生了許多的無效成本，那么就會嚴重的影響企業所應該獲得的實際利潤，企業的效益也會嚴重受到影響。出現像上面的問題的情況，最好的辦法之一就是首先在預算執行階段實施嚴厲的有效的監督控制，這樣一步一個腳印的完成預算，把每一個部門的工作效率都連接起來，然后在進行實時的預算調整。
2.5成本管理者在預算和信息的核對方面出現錯誤
目前，大部分的能源企業各個部分都是分開來工作的，財務部和技術部門是能源企業最主要的兩個部門，在一般情況下，財務部門對技術部門的相關工作了解很少，而技術部門都財務部門的相關工作也了解的比較少，這就導致，這兩個部門之間的磨合程度不是很高，在無形中就會影響成本的控制，一般搞技術的對搞成本控制方面的意識比較薄弱，他們一般只是注重技術問題很少考慮生產成本的問題，所以對整個能源企業來說，如果每個部門之間的信息核對不出現錯誤，和關系不是很緊密就會導致工作效率非常的低。所以，能源企業各個部門之間都要對其工作要有一定的了解，爭取為企業的未來發展做出更大的貢獻。
3能源企業成本管理的對策
對能源企業的貨幣資金進行強化管理。一個大型企業，在內部，一般都有屬于自己的資金流動體系，就是一個企業本事的屬于自己的銀行，這個貨幣資金完全按照正規的銀行進行運作，把企業本身的前期預算和生產過程已經售后服務這個模式完全按照市場的正常化運行，一般情況下，能源企業必須要把整個企業的所有資金都存放在企業本事的內部銀行里，這樣，企業的貨幣資金的每一筆都會得到有效的利用，完整的記錄好每一筆資金的支出和收利，更加好的按照市場和銀行之間運作方式來運作。一定要杜絕企業把資金和外部銀行進行流通和交易。細化成本預算管理內容，采用科學的成本預算編制方法。源企業的年度成本預算管理應以全年計劃為基礎，計算全年收入，合理預測各項費用支出，在確保完成全年成本、利潤指標前提下，確定各項開支的預算，并分解到各責任單位，作為全年考核標準。編制月度預算時應采取以目標成本為起點的成本預算管理，著重抓好生產成本管理，特別是可控成本的控制。能源產品生產成本預算應采用由上而下與由下而上相結合、增量預算與零基預算相結合的方法。由下而上是指在編制月度預算時，開采項目部、礦建項目部、輔助項目部等基層單位根據自己的實際生產條件，預測本單位月度工作量及各項投入，形成預算報預算部門。而由上而下則是指預算管理部門編制年度預算時，依據集團公司下達的目標利潤和本企業實際進行測算、分解，同時，對基層單位月度預算進行審核、匯總、頒布執行的過程，形成全員參與型預算。重視全面預算管理，強化企業預算管理整合高度重視，樹立科學的全面預算管理理念。全面預算管理是一種以人為本式管理、系統管理、戰略管理、權力規制管理，具有全面約束控制的作用。一是領導要高度重視，企業將全面預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，將全面預算管理理念作為企業文化的一部分，滲透到企業經營管理的各個環節和各個層面，特別是各級業務及專業管理部門的預算編制和執行預算的人員。具體實務上一要實行成本控制和現金流量控制的結合。二要深化目標成本管理與預算管理相結合。預算管理是為了企業的中心目標—短期是利潤，長期是企業價值最大化，因此必須深化企業的目標成本管理，從實際情況出發，積極依靠全員降成本和科技降成本，以預算確保企業長短期目標的完成。選用科學預算管理方法，兼顧剛性原則與彈性原則能源企業根據自身的特點，結合企業的戰略，充分體現企業的經營目標，盡可能采取一些如彈性預算、流動預算、零基預算的現代化科學編制方法。制定規范的預算調整機制。有效加強全面預算工作的執行能力和管理控制力度。在全面預算工作的執行過程中，面對外部環境的重大突發狀況或企業調整了自身的經營戰略變化時，必須要求企業對全面預算進行一定的調整來適應變化。然后，企業在執行預算過程中，也可能會發現全面預算系統自身存在的一些缺陷不足或預算人員工作上的失誤等情況，就要求對預算內容做一些調整，所以調整是不可避免的，但是調整又是可控的，必須根據一定的程序進行并且由制度和規定來做保障。建立健全成本控制體系。能源企業只有擁有完善的成本控制系統，才能更有效地遏制住點控與面控的脫節、前饋控制少反饋控制多等問題。一個完整的企業成本控制系統應主要包括四部分內容，即組織保證體系、責任會計體系、考核制度體系、獎懲制度體系。成本控制體系是一個循環系統，組織保證體系可為責任會計體系的構建提供保證，責任會計體系可以向組織保證體系提供相關的成本信息，最終又可以通過獎懲制度體系使成本控制過程得以循環和評價。建立激勵機制創新體系。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創造的企業價值和為企業做出的長期業績，而非短期效益；要考慮企業的文化背景，要獲得全體員工的認同，在此基礎上，要有充分的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性；對于沒有實現預算目標的要承擔相應的責任，體現預算一經確定在企業內部就具有“法律效力”，提高預算的控制力和約束力，以促進企業組織內部的橫向競爭。
4結語
綜上所述，在如今這個競爭如此激烈的社會，一個企業要想長期的發展下去，切實的做好每一個步驟的工作非常有必要的，對于能源企業來說，首先根據它自己的戰略目標對企業進行的全面的預算是非常有必要的，本文介紹如何做好全面預算的過程和方法，針對能源企業成本管理存在問題及對策進行深入的研究和探討，對相關工作者有著切實的參考價值。因此，本文在當前形勢下提倡勿忘加強成本控制，這對能源企業可持續發展具有特殊的意義。
作者：朱俊江單位：北京福安建材有限公司
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