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戰(zhàn)略成本管理的基本理念

戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement,SCM）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員從戰(zhàn)略的高度，圍繞本企業(yè)、顧客和競爭對手組成的“戰(zhàn)略三角”進行成本形成和成本結構分析，既提供與企業(yè)具有戰(zhàn)略相關性的外向型信息，又對本企業(yè)的內(nèi)部信息進行戰(zhàn)略審視，為戰(zhàn)略管理提供信息服務。

戰(zhàn)略成本管理理論的思想精髓概括起來有三點：

成本效益思想（CostBenefit）

實施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。成本工作效績考核應通過投入與產(chǎn)出關系進行評價，并非一味地節(jié)省支出。片面強調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費用的積極性，從而影響企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和核心競爭力的培養(yǎng)。

成本外延思想（CostBroaden）

通過將企業(yè)內(nèi)部結構和外部環(huán)境綜合起來，戰(zhàn)略成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的成本分析，而且包括競爭對手成本分析和企業(yè)所處行業(yè)的成本分析，從而全方位、多角度地突破了單個企業(yè)本身的成本管理。

成本回避（CostAvoidance）思想

戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，控制成本的源頭，從而將降低成本的視野由生產(chǎn)制造領域擴展到整個產(chǎn)品生命周期，包括生產(chǎn)者成本（開發(fā)設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本）和消費者成本（使用成本、維護成本、保養(yǎng)成本、處置成本），使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以盡可能地避免發(fā)生的成本。

價值鏈分析的作用和基本框架

價值鏈（ValueChain）的概念是1985年由美國學者邁克爾•波特（MichaelPorter）在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。

根據(jù)波特的觀點,每一個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和對產(chǎn)品起輔助作用的種種價值活動的集合體。顯然，波特偏重于以單個企業(yè)的觀點來分析企業(yè)的經(jīng)營活動。隨著時間的推移，價值鏈理論也得到了發(fā)展，新的價值鏈觀點認為每一種產(chǎn)品（或服務）從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個既相互獨立又相互聯(lián)系的活動，這些活動的載體稱為作業(yè)。每一作業(yè)都要消耗一定的資源，同時形成一定的價值添加，轉(zhuǎn)移到下一作業(yè)，直至最后通過顧客的認知實現(xiàn)企業(yè)的收入，這種價值傳遞系統(tǒng)成為價值鏈。

價值鏈一般按行業(yè)構成，任何一個企業(yè)僅僅是某行業(yè)價值鏈中的一個部分、一個鏈節(jié)，同時，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個單元價值鏈，企業(yè)價值貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。

價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，最早被用于企業(yè)競爭優(yōu)勢評估和戰(zhàn)略管理。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理方式產(chǎn)生重大的影響。因此，價值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，符合戰(zhàn)略成本管理思想，擴大了對成本的理解范圍，有利于更有效的控制成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，成為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。

價值鏈分析的基本框架包括三個方面的內(nèi)容：

內(nèi)部價值鏈分析。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻進行比較，確定其發(fā)生的合理性，優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運行效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)競爭力。

競爭對手價值鏈分析。在行業(yè)

中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者，競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本，與企業(yè)自身成本相比較，便可獲得企業(yè)相對成本的地位，據(jù)以確定揚長避短的競爭策略爭取成本優(yōu)勢。

行業(yè)價值鏈分析。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度了解企業(yè)與供應商、銷售商之間的依存關系，使企業(yè)與其上下游建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同降低成本；同時，在對整個行業(yè)價值形成進行分析的基礎上，企業(yè)可全面了解各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率，辨別各項活動的競爭力，指導企業(yè)在現(xiàn)有市場中實行外包、購并、整合等策略，實現(xiàn)價值鏈的重構，從根本上降低成本，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。

價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應用途徑

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動

作業(yè)鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。但實際上不是所有的作業(yè)都能形成產(chǎn)品價值，一般可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。增值作業(yè)可為最終產(chǎn)品增加價值，缺少它會影響顧客對產(chǎn)品或勞務的滿意度。反之，不能為最終產(chǎn)品（或服務）增加價值的作業(yè)為不增值作業(yè)。從作業(yè)投入與產(chǎn)出的角度又可將增值作業(yè)劃分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。高效作業(yè)是沒有消耗過多資源的作業(yè)，即完成效率高，成本費用低的作業(yè)；反之，低效作業(yè)是消耗過多資源，完成效率低、成本費用高的作業(yè)。

優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動的核心就是要在價值活動分解的基礎上，消除不增值作業(yè)，調(diào)整、改進增值作業(yè)，以達到縮減整個內(nèi)部價值鏈成本、提高收益的目的。

內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有三大步驟：

確定價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的全面分析，了解優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)選、整合價值鏈。當內(nèi)部單元價值鏈不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，取他人之長補己之短，將企業(yè)內(nèi)的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。全球著名的戴爾電腦公司，它本身并不制作芯片，也不制造計算機，它的優(yōu)勢、核心業(yè)務就是設計、分銷和直銷。同樣，我國一些醫(yī)院也初步嘗試將后勤服務這一部分交給社會上專業(yè)公司來經(jīng)營與管理，以降低成本，提高價值。

降低價值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后，要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。例如邯鄲鋼鐵集團面對內(nèi)憂外患的局面，為了擺脫困境，在企業(yè)內(nèi)部建立起“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)營機制，用“倒推”的辦法，從產(chǎn)品在市場上被消費者接受的市場價格開始，從后向前，以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，測算逐道工序的目標成本，然后層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；再依據(jù)這些指標與各個責任中心簽訂協(xié)議書，指標完成情況與獎罰掛鉤，責、權、利相結合，實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。

業(yè)務流程再造。每個單元價值鏈本身的資源消耗固然要予以控制，單元價值鏈之間由于銜接不暢，導致的重復勞動和大量的時間資源的浪費，也會對企業(yè)總成本產(chǎn)生很大影響。業(yè)務流程再造就是打破企業(yè)部門職能的界限，使業(yè)務流程的各個步驟按其自然順序來進行，去掉一些不必要的業(yè)務流程，將分工過細的職務、工作，根據(jù)業(yè)務流程的性質(zhì)重新組合，以精簡機構提高效率。

通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟重構企業(yè)間價值鏈

不同企業(yè)在各自價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專長，有些活動是企業(yè)的優(yōu)勢所在，有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)既可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)縱向上下游之間或橫向競爭對手之間相互合作，共享價值鏈的某些環(huán)節(jié)，以降低成本，增強彼此的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟擯棄了傳統(tǒng)的“你死我活”的競爭模式，通過聯(lián)盟每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，是一種增值、雙贏的伙伴關系。

例如：企業(yè)能否在保證產(chǎn)品的質(zhì)量同時將其成本控制在合理的區(qū)域，保證正常的盈利空間，產(chǎn)品生產(chǎn)所必需的原材料或零配件的質(zhì)量好壞、價格高低無疑是成功的關鍵。傳統(tǒng)的做法是在十余家、甚至數(shù)十家供應商中進行選擇，鼓勵他們相互競爭，從中挑選能夠提供高質(zhì)低價產(chǎn)品的供應商。

現(xiàn)在，企業(yè)一旦選定兩、三家供應商，就和他們建立長遠的、穩(wěn)定的聯(lián)系，幫助供應商降低原材料成本，提高質(zhì)量，形成相互依賴、相互促進的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，使得雙方都降低風險，提高效益，真正做到雙贏。正如世界第五大貿(mào)易和零售集團——麥德龍總裁Heil先生所說：“我們尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。”為此，麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面，通過這種規(guī)范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，降低雙方訂單處理成本、結算交易成本。同時，麥德龍還為供應商提供管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線，進一步降低供應商的成本。此外，麥德龍在同供應商交易時，嚴格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品，真正達到了它所奉行的雙贏策略。

在全面分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈，了解自身的優(yōu)勢、劣勢以及在整個價值系統(tǒng)中扮演的角色之后，企業(yè)間價值鏈的重新建構既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進行。通過對金融行業(yè)價值的重新審視，銀行視自身為提供金融服務的機構，客戶得到服務的方便性和經(jīng)濟性是競爭力的來源，由此，就有了銀行業(yè)的ATM取款機聯(lián)盟，共同開發(fā)自動取款市場，將市場越做越大。

參考文獻：

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3.何瑛.戰(zhàn)略成本管理研究綜述[J].北京：北京工商大學學報，2004

內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略成本管理理論主要研究企業(yè)該如何應對經(jīng)濟全球一體化下日趨激烈的市場競爭局面，以及如何提高其可持續(xù)發(fā)展的競爭力，本文論述了戰(zhàn)略成本管理體系的重要工具—價值鏈的內(nèi)涵和基本分析框架，以及價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的具體應用。

關鍵詞：價值鏈戰(zhàn)略成本管理作業(yè)業(yè)務流程再造

管理理論創(chuàng)建之初，管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的各種生產(chǎn)要素，其目的是提高工人在工廠中的生產(chǎn)效率。

20世紀50年代，世界進入后工業(yè)時代，科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求多樣化，世界經(jīng)濟趨向一體化，市場競爭更加激烈。許多企業(yè)都意識到：內(nèi)部效率固然重要，但更重要的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進行總體性謀劃，戰(zhàn)略就相當于企業(yè)的發(fā)展方向，只有在戰(zhàn)略決策正確的情況下，提高效率才有意義，在這種情況下，企業(yè)管理活動的中心提升到戰(zhàn)略層次，由追求短期業(yè)績目標轉(zhuǎn)向長期可持續(xù)發(fā)展目標，由提高專業(yè)化職能管理水平轉(zhuǎn)向全局性戰(zhàn)略管理，形成了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的思想。

與此同時，傳統(tǒng)的以企業(yè)內(nèi)部價值消耗為基礎的成本管理體系，在實施戰(zhàn)略管理的背景下，不能順應管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有用的成本信息。

因此，管理學者將成本管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理思想有機地融合起來，從而形成了戰(zhàn)略成本管理理論，并迅速在企業(yè)界中得到廣泛的認可和應用。