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全球主流運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型得與失

綜觀全球各個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數(shù)并不盡如人意。有的未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有的已經(jīng)壓縮了計(jì)劃，有的已經(jīng)改變了重點(diǎn)和方向，如此等等。下面重點(diǎn)分析3個(gè)具有代表性的公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其實(shí)施得失情況。

英國(guó)電信（BT）的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)是2004年提出的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，開(kāi)始主要著力于網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，特別是TDM語(yǔ)音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進(jìn)程，計(jì)劃5年投資100億英鎊，建成一個(gè)電信級(jí)質(zhì)量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來(lái)逐漸將重點(diǎn)從急忙部署網(wǎng)絡(luò)和IT新系統(tǒng)轉(zhuǎn)向提供新業(yè)務(wù)，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)和融合的寬帶及語(yǔ)音業(yè)務(wù)等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達(dá)到600個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)方面，BT關(guān)閉了自己開(kāi)發(fā)的軟件開(kāi)發(fā)工具，改用了其收購(gòu)的Ribbit公司的平臺(tái)，使第三方乃至其他運(yùn)營(yíng)商更加容易利用BT的網(wǎng)絡(luò)來(lái)提供業(yè)務(wù)。這一舉措反映了BT的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，即由自己為主逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑻峁╅_(kāi)放的開(kāi)發(fā)平臺(tái)，讓全球各種公司都來(lái)幫助開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。21CN將轉(zhuǎn)向21Ser－vices，這一戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變帶有極其深刻的轉(zhuǎn)型新含義。

美國(guó)Verizon公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也逐漸由開(kāi)始注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而轉(zhuǎn)向更清晰的定位，即由一個(gè)深深植根于電信的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿坏膴蕵?lè)和通信公司。開(kāi)始其重點(diǎn)在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結(jié)合后臺(tái)IT系統(tǒng)的改造，提供一個(gè)跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務(wù)傳遞環(huán)境。在后臺(tái)系統(tǒng)的改造方面，計(jì)劃在現(xiàn)有的各種系統(tǒng)之上建立一個(gè)協(xié)調(diào)層，包括業(yè)務(wù)捆綁、目錄、Web和移動(dòng)為基礎(chǔ)的營(yíng)業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務(wù)引擎結(jié)合，共同建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)層與業(yè)務(wù)層分離的架構(gòu)，以便靈活快速地提供新業(yè)務(wù)。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進(jìn)的，著名的FiOS計(jì)劃投資230億美元，到2010年實(shí)施光纖到駐地計(jì)劃。2008年已經(jīng)敷設(shè)1270萬(wàn)FTTPHP，計(jì)劃2010年達(dá)到1800萬(wàn)FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶700萬(wàn)，視頻用戶400萬(wàn)，下行業(yè)務(wù)速率100Mb/s,上行業(yè)務(wù)速率15Mb/s，每年可以節(jié)約運(yùn)維費(fèi)10億美元。

澳大利亞電訊Telstra的轉(zhuǎn)型始于2005年，其特色是在計(jì)費(fèi)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）方面。新建系統(tǒng)每天可以處理2億多個(gè)網(wǎng)絡(luò)事件記錄和2000萬(wàn)個(gè)呼叫記錄，能同時(shí)處理客戶的所有業(yè)務(wù)，為客戶提供真正的單一賬單服務(wù)，而很多傳統(tǒng)IT系統(tǒng)同一時(shí)間只能處理一個(gè)業(yè)務(wù)。Telstra轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)是擺脫現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)特定的煙囪式平臺(tái)而建立一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品。如果說(shuō)部署系統(tǒng)相當(dāng)復(fù)雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰(zhàn)。澳大利亞電訊這樣一個(gè)不大的電信公司，為了遷移一個(gè)客戶，涉及的數(shù)據(jù)信息來(lái)源于1200多個(gè)地方和14個(gè)不同的老系統(tǒng)。全部遷移工作實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，在12小時(shí)內(nèi)使80萬(wàn)客戶實(shí)現(xiàn)了向新CRM系統(tǒng)的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個(gè)老IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個(gè)IT系統(tǒng)退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開(kāi)始網(wǎng)絡(luò)、IT和商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，將不同的任務(wù)結(jié)合在一起，以一個(gè)統(tǒng)一的端到端的轉(zhuǎn)型任務(wù)實(shí)施。

總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務(wù)快速下滑的前提下，除非有重大技術(shù)革新，ARPU下降無(wú)法抑制，一般性新業(yè)務(wù)作用有限，局部亮點(diǎn)不影響全局，惡性價(jià)格戰(zhàn)難以杜絕。電信業(yè)的整體轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為無(wú)法避免的戰(zhàn)略性抉擇，而其中業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵和驅(qū)動(dòng)力，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)和先導(dǎo)，組織與人力資源的轉(zhuǎn)型是保障，運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型是必需。而下一代網(wǎng)的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商提供了業(yè)務(wù)和技術(shù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機(jī)遇和振興的希望。

中國(guó)電信轉(zhuǎn)型取得階段性成效

中國(guó)電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，即建設(shè)成為一個(gè)綜合的信息服務(wù)提供商，轉(zhuǎn)型工作主要集中在業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織與人力資源的轉(zhuǎn)型、運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型4個(gè)方面。經(jīng)過(guò)4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)變化的非話業(yè)務(wù)收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號(hào)碼百事通和商務(wù)領(lǐng)航這兩個(gè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)也已經(jīng)取得階段成果，開(kāi)創(chuàng)了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國(guó)電信還在業(yè)內(nèi)率先建立了聚焦客戶的運(yùn)營(yíng)模式和運(yùn)行機(jī)制，按照市場(chǎng)需求和客戶特點(diǎn)來(lái)提供差異化服務(wù)。

全球主流運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型得與失

綜觀全球各個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數(shù)并不盡如人意。有的未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有的已經(jīng)壓縮了計(jì)劃，有的已經(jīng)改變了重點(diǎn)和方向，如此等等。下面重點(diǎn)分析3個(gè)具有代表性的公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其實(shí)施得失情況。

英國(guó)電信（BT）的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)是2004年提出的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，開(kāi)始主要著力于網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，特別是TDM語(yǔ)音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進(jìn)程，計(jì)劃5年投資100億英鎊，建成一個(gè)電信級(jí)質(zhì)量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來(lái)逐漸將重點(diǎn)從急忙部署網(wǎng)絡(luò)和IT新系統(tǒng)轉(zhuǎn)向提供新業(yè)務(wù)，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)和融合的寬帶及語(yǔ)音業(yè)務(wù)等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達(dá)到600個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)方面，BT關(guān)閉了自己開(kāi)發(fā)的軟件開(kāi)發(fā)工具，改用了其收購(gòu)的Ribbit公司的平臺(tái)，使第三方乃至其他運(yùn)營(yíng)商更加容易利用BT的網(wǎng)絡(luò)來(lái)提供業(yè)務(wù)。這一舉措反映了BT的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，即由自己為主逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑻峁╅_(kāi)放的開(kāi)發(fā)平臺(tái)，讓全球各種公司都來(lái)幫助開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。21CN將轉(zhuǎn)向21Ser－vices，這一戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變帶有極其深刻的轉(zhuǎn)型新含義。

美國(guó)Verizon公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也逐漸由開(kāi)始注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而轉(zhuǎn)向更清晰的定位，即由一個(gè)深深植根于電信的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿坏膴蕵?lè)和通信公司。開(kāi)始其重點(diǎn)在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結(jié)合后臺(tái)IT系統(tǒng)的改造，提供一個(gè)跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務(wù)傳遞環(huán)境。在后臺(tái)系統(tǒng)的改造方面，計(jì)劃在現(xiàn)有的各種系統(tǒng)之上建立一個(gè)協(xié)調(diào)層，包括業(yè)務(wù)捆綁、目錄、Web和移動(dòng)為基礎(chǔ)的營(yíng)業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務(wù)引擎結(jié)合，共同建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)層與業(yè)務(wù)層分離的架構(gòu)，以便靈活快速地提供新業(yè)務(wù)。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進(jìn)的，著名的FiOS計(jì)劃投資230億美元，到2010年實(shí)施光纖到駐地計(jì)劃。2008年已經(jīng)敷設(shè)1270萬(wàn)FTTPHP，計(jì)劃2010年達(dá)到1800萬(wàn)FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶700萬(wàn)，視頻用戶400萬(wàn)，下行業(yè)務(wù)速率100Mb/s,上行業(yè)務(wù)速率15Mb/s，每年可以節(jié)約運(yùn)維費(fèi)10億美元。

澳大利亞電訊Telstra的轉(zhuǎn)型始于2005年，其特色是在計(jì)費(fèi)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）方面。新建系統(tǒng)每天可以處理2億多個(gè)網(wǎng)絡(luò)事件記錄和2000萬(wàn)個(gè)呼叫記錄，能同時(shí)處理客戶的所有業(yè)務(wù)，為客戶提供真正的單一賬單服務(wù)，而很多傳統(tǒng)IT系統(tǒng)同一時(shí)間只能處理一個(gè)業(yè)務(wù)。Telstra轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)是擺脫現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)特定的煙囪式平臺(tái)而建立一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品。如果說(shuō)部署系統(tǒng)相當(dāng)復(fù)雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰(zhàn)。澳大利亞電訊這樣一個(gè)不大的電信公司，為了遷移一個(gè)客戶，涉及的數(shù)據(jù)信息來(lái)源于1200多個(gè)地方和14個(gè)不同的老系統(tǒng)。全部遷移工作實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，在12小時(shí)內(nèi)使80萬(wàn)客戶實(shí)現(xiàn)了向新CRM系統(tǒng)的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個(gè)老IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個(gè)IT系統(tǒng)退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開(kāi)始網(wǎng)絡(luò)、IT和商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，將不同的任務(wù)結(jié)合在一起，以一個(gè)統(tǒng)一的端到端的轉(zhuǎn)型任務(wù)實(shí)施。

總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務(wù)快速下滑的前提下，除非有重大技術(shù)革新，ARPU下降無(wú)法抑制，一般性新業(yè)務(wù)作用有限，局部亮點(diǎn)不影響全局，惡性價(jià)格戰(zhàn)難以杜絕。電信業(yè)的整體轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為無(wú)法避免的戰(zhàn)略性抉擇，而其中業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵和驅(qū)動(dòng)力，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)和先導(dǎo)，組織與人力資源的轉(zhuǎn)型是保障，運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型是必需。而下一代網(wǎng)的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商提供了業(yè)務(wù)和技術(shù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機(jī)遇和振興的希望。

中國(guó)電信轉(zhuǎn)型取得階段性成效

中國(guó)電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，即建設(shè)成為一個(gè)綜合的信息服務(wù)提供商，轉(zhuǎn)型工作主要集中在業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織與人力資源的轉(zhuǎn)型、運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型4個(gè)方面。經(jīng)過(guò)4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)變化的非話業(yè)務(wù)收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號(hào)碼百事通和商務(wù)領(lǐng)航這兩個(gè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)也已經(jīng)取得階段成果，開(kāi)創(chuàng)了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國(guó)電信還在業(yè)內(nèi)率先建立了聚焦客戶的運(yùn)營(yíng)模式和運(yùn)行機(jī)制，按照市場(chǎng)需求和客戶特點(diǎn)來(lái)提供差異化服務(wù)。

在提出企業(yè)整體轉(zhuǎn)型前，早在2001年中國(guó)電信實(shí)際上就開(kāi)始了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型探索，在軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)、全球眼、xPON、我的e家、號(hào)碼百事通、IPTV、企信通、差異化寬帶接入控制技術(shù)等領(lǐng)域都作出了重要貢獻(xiàn)，有些在業(yè)界是世界領(lǐng)先的成果。諸如軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)、EPON的互操作等，已經(jīng)處于業(yè)界主導(dǎo)者的地位，引領(lǐng)著全球的發(fā)展。特別是在世界上率先實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模固定電路交換網(wǎng)向IP網(wǎng)的全面演進(jìn)，創(chuàng)造性地解決了固網(wǎng)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的難題，使得中國(guó)電信成為全球固網(wǎng)行業(yè)罕有的一家收入、利潤(rùn)正增長(zhǎng)的公司，還帶動(dòng)了整個(gè)電信行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)換代和技術(shù)轉(zhuǎn)型。

然而，由于過(guò)去幾年所處的十分困難的經(jīng)營(yíng)局面，中國(guó)電信在基礎(chǔ)性關(guān)鍵技術(shù)方面的研究和探索力度較弱。另外，在業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，由于多方面的原因，有分量的成果不多。業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)靠自己多，強(qiáng)調(diào)可管可控多，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境開(kāi)放性不足，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的群體作用不夠。總體看，中國(guó)電信在轉(zhuǎn)型信息服務(wù)新領(lǐng)域所需要的體制、機(jī)制、人才和基因配合等方面還需要付出長(zhǎng)期不懈的努力才行。