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1終身雇傭制體現了一種以人為本的企業管理思想

日本企業的“終身雇傭制”出現無疑離不開其特殊的歷史文化背景。日本傳統文化植根于東方中國的儒家文化思想。儒家文化的核心理念是“天人合一，以人為本”，如“民為貴，社稷次之，君為輕”，[2]因此強調人是第一位的，任何事情都要圍繞“人”來做文章，必須以實現人的需要為根本出發點和落腳點，要尊重人、愛護人、依靠人、發展人。

日本企業把以人為本理念運用到經營管理當中，著重強調的是對人而不是對物的管理。

首先強調忠誠。“雇主和被雇者的關系一經結成，就像婚姻關系一樣非常嚴肅。公司應給予職工極大的溫暖，解決實際生活中的問題，而職工則把工作看成是神圣的，是生活的保證，是不能松開的鏈條。”企業員工都視忠于職守為己任，從初級員工直到高層管理人員都是秉著一生都要對公司忠誠的信念而去公司工作的。如果有員工表示出對公司不忠誠，將會遭到眾人的譴責。

其次是團結。只要所有的企業員工都對公司盡忠，都有一個共同的讓企業發展的更好更強大的目標，并且都齊心協力向這個方向努力，一個企業才有凝聚力，即團結的精神。在這樣的共同的追求目標的驅使下，員工都具有團隊合作精神不計較個人得失，不推崇個人英雄主義，齊心協力做好每一件事情。就像《派遣員的品格》里所演的：正式員工為了完成任務，一個小組集體加班加點；為了公司的整體利益不受損失，整個小組的員工一同去面對困難并想盡一切辦法去克服。無論是榮譽還是懲罰，都是整個一個小組成員的，而不是某個人的。

還有“公司就是家”的理念。終身雇傭制是發展了的家族制度

2終身雇傭制

終身雇傭制（CareerLongEmployment），是日本企業戰后的基本用人制度。在日本，大企業一般都實行終身雇傭制，終身雇傭制是指從各類學校畢業的求職者，一經企業正式錄用直到退休始終在同一企業供職，除非出于勞動者自身的責任，企業主避免解雇員工的雇傭習慣。[1]終身雇傭制雖然近年來一直不斷受到人們的詬病，認為它已經過時了，但是筆者認為看問題應該采用一分為二的觀點，既要學習它的長處，也要認識到其不足。

2.1終身雇傭制的優點在于：

2.1.1企業省卻了解聘、解雇后再招聘、重復培訓以及適應管理等雇傭環節，節省了包括時間、資本及管理在內的大量成本投入。作為工資管理體制的年功序列制大大降低了年輕職工的工資水平，使之遠遠低于其對企業的貢獻。誠然，這種差額可以視為員工對企業的“遠期投資”，因為工資是隨著員工的年齡等因素在不斷上漲的。但是，從時間成本來看，企業不僅因此節省了成本,同時也讓員工成為與企業共擔經營風險的整體。

2.1.2雇員就像對待自己的家庭一樣為企業這個“大家庭”努力工作，企業的所有工作人員為提高企業的經濟效益進行著長時間的“無償勞動”，例如，管理人員常將未完成的工作帶回家繼續干，連節假日也不例外；經營人員經常工作到深夜，并且常在酒吧間或俱樂部洽談業務；技術工人領取某一技術工種的工資，卻要干幾種工種的活兒等。比如汽車制造業，在防止缺陷系統下，日本一個工人在進行本職工作時，必須尋找上道工序中未被發現的缺陷，若有所發現，必須立即停止本職工作，以騰出手來改正缺點，而這個日本工人只能領取合同上所規定的工資。若在美國，這個日本工人的工作量要由三個人來完成：一人操作，一人檢查，一人修理。也就是說，盡管一個日本工人做了三個美國工人做的事，卻只能拿到一份工資。

2.1.3企業可以放心大膽地培養適合本企業發展需要的技術人才和業務骨干，而不擔心成才后被其它企業奪走。據調查，日本企業的新雇員成為熟練工，一般需要5至6年時間，企業所花的培養費大約4000萬日元。并且日本企業培訓計劃的主要特點是頻繁地將新雇員從公司內部的一個工作崗位調到另一個工作崗位，這樣他們就能大量的學習到公司經營管理方面的各種知識。通過這樣的訓練，他們既能對公司的整個生產和管理有所了解，也是流水線生產中的工人擺脫掉單調而被動的局面，從而使勞動生產率得到提高。

2.2終身雇傭制的缺陷在于：

2.2.1導致人才流動受阻，企業缺乏活力。一些人即使很有才華，但卻因為進入到企業的時間不長，資歷不夠，就很難得到重用，從而影響了個人積極性的發揮。這種情況持續時間一長，員工的積極性和創造性就會逐步被磨損，受到打擊。

2.2.2有悖于現代人的就業觀念，很多年輕人不能接受。終身雇傭制的崩潰，“主要原因之一是它所要管理的人變了”。現代人在各國文化交流頻繁的條件下，思想逐漸開放。有些人會崇尚西方的自由的享受的生活方式，如果這些人很有才華很有開拓性的年輕人卻被終身雇傭制牽制著，他們就會選擇脫離終身雇傭制的企業選擇到國外去或者去外企。

2.2.3給一些企業帶來了沉重的勞動力成本。當日本經濟進入低速增長時期，眾多成熟的企業需要和持續時間最長的經濟大蕭條搏斗。企業如果不能裁員，將要定期發工資。不管工資是高是低，都是企業的一項需要固定支出的成本。有的公司不堪重負，就決定不再實行終身雇傭制。

3以人為本，建立健全人力資源管理機制

企業中實行以人為本的管理，指的是在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。[3]以人為本管理的重要性在于它是提高企業知識生產力的重要條件。企業的知識生產力指企業利用其知識資源創造財富的能力，是適應企業國際化經營的基本管理方式，是建立企業中人與其他要素良好關系的必要條件，是企業持續發展的基石。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。概括起來具有下列幾個特點：一是指在企業管理過程中以人為出發點和中心的指導思想；二是管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開；三是致力于人與企業的共同發展。從一定意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，只有真正堅持以人為本，才能建立健全企業的人力資源管理機制。為此，筆者認為必須要做到以下幾點：

3.1吸引人才、留住人才，不斷增強企業發展的原動力在人才的選拔與使用方而，堅持公開、公平、競爭、擇優的原則。按照“效率優先、兼顧公平”的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系，通過體系的運作，對每位員工的工作業績、工作態度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價。這樣才能充分激發員工學習、創新的熱情，使職工安心工作，為企業的發展創造后勁。

知識經濟要求人力資源管理必須以人為本。需要員工具有靈活性、創造性、積極性。這就要求企業必須給每位員工創造寬松的工作環境，既要善于吸引優秀人才來企業工作，發揮其聰明才智，又要對在職員工提供學習培訓的機會。營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。把以人為本的理念體現到各項具體工作之中，切實體現出對員工的尊重，是員工把自己的利益與企業的利益緊密聯系起來，真正成為企業的主人。

3.2培育獨特的企業文化，不斷增強企業核心競爭力企業文化是企業在發展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范與價值體系的總和。良好的企業文化不僅是提高員工素質的重要保證。而且是企業員工獲得朝氣與活力的源泉，是企業的靈魂所在。因此，實施以人為本管理，必須構筑獨特的企業文化。企業文化建設必須做到企業價值觀、企業精神與企業形象三者的有機統一。企業價值觀是核心，企業精神是保證，企業形象是利器。只有將這三者有機地統一起來，才能形成企業的核心競爭力。沒有企業價值觀，企業精神的培育就會失去依托而變得盲目，企業形象也會因此而成為空殼。只有企業價值觀，沒有企業精神，做出的價值選擇由于沒有積極進取的精神狀態而難以達到，形象的塑造難以實施到位。有了正確的價值選擇與良好的精神狀態，不把它通過形象塑造在市場上展示出來，也難以收到應有的社會效益與經濟效益。在企業文化建設過程中，只有實現尊重人、理解人的價值觀，以團結奮進的企業精神與良好誠信的企業形象有機結合，才能激勵員工不斷奮發進取，不斷創新，以巨大的凝聚力與責任感推動企業快速發展。

3.3以情感人、以誠待人，不斷增強企業凝聚力人的一切行動內在力源于他的思想意識、情感、價值、自身需求等內在因素。其中情感因素最能左右一個人的變化。情感是人對客觀事物好惡傾向的內在反映。因為人與人之間建立良好的情感關系，就能產生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業能夠善待每一個員工，領導能夠體貼關心下級，以情感人、以誠待人，與群眾關系非常融洽，職工對你充滿信任，其企業的凝聚力就會增強；相反，如果企業內部人員關系比較緊張，就會造成企業內部上下級之間產生心理距離。其結果最容易轉化為一種對抗力和負影響力。企業領導干部要深入員工中間，經常性地了解他們的思想變化、心理變化，幫助員工尤其是困難職工的生活，把員工的冷暖放在心上，讓企業職工實實在在地感受到企業大家庭的溫暖，增強員工對企業的信心和凝聚力。

總之，實施以人為本的企業管理，是新時期市場經濟條件下企業生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。我們一定要結合人的發展和企業發展，進行命運共同體的建設，建立激勵機制，增強職工作為主人翁的責任感、緊迫感從而形成獨具特色的企業文化與管理模式，培育企業的核心競爭力，使企業永保良性循環的狀態。