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飯店員工頻繁流動是一個普遍存在的現象，而導致飯店人才流失的原因是多方面的，不僅是人員本身，飯店以及社會都牽涉其中，從飯店管理者的角度來看，人員流動過頻，尤其是優秀員工的流失顯然對飯店的經營管理帶來不利影響，甚至會危及企業的生存與發展，因此應該正確面對人才流失的現象，從企業內部去尋找原因，并針對所發現的原因及問題，找出能夠解決酒店員工高流動的對策與方法，造就一支優秀且穩定的員工隊伍，以此來保證飯店經營和發展的需要，本文通過對酒店員工流動的現狀分析，從三方面分析了導致此現象產生的原因，并研究了他對酒店帶來的影響，從而提出了一些對策措施。

關鍵詞：酒店；員工流動；影響；原因

目前人力資源流動出現了兩個極端，一方面基層操作服務型員工流動過于頻繁，另一方面中高層管理和技術人才流動又不顯正常，長此以往將不利于酒店的長遠發展，本文針對這種情況展開研究。

一、酒店員工流動現狀分析

近年來，酒店的人才流動越來越頻繁，一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的酒店員工平均流動率在30%左右，有的甚至達到45%。中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市部分星級飯店的調查統計顯示，近5年飯店人才流動率最低在2.56%，最高在25.645%，平均為23.95%[1]，人才流失現象十分嚴重。

另據資料顯示，上海大多數飯店員工的年流動率一般超過了20%，超過了30%的也不在少數，有的飯店甚至高達40%[2]。甘肅飯店業員工的流失率普遍較高，其中21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數的比重約為36%，其流動對飯店管理的影響較大[3]。

美國飯店業的雇員流動問題一直是近些年來旅游飯店管理者和人力資源管理者感到頭痛的問題之一。據美國《旅游服務教育者》雜志2003年夏季專刊報導，其快餐業小時工雇員年流動率高達270%。這之中，雇員在某一餐館工作最短的時間為1個月，最長的僅有18個月，美國《飯店和汽車旅館管理報》2003年9月6日報道，據理赤菲爾德飯店集團（RichfieldHotelManagement）總經理彼德•于（PeterYu）估計，該集團每年因雇員流動造成的經濟損失高達1.8億美元。其中每一員工流動造成的損失平均為1400美元，而該集團的雇員流動率為70-75%[4]。李茲•卡爾頓飯店集團（Ritz-CarltonHotelCo.）總經理霍斯特•舒爾茲（HorstSchulze）說，該集團每年每一員工流動造成的經濟損失至少為4500美元。除去經濟方面的損失外，雇員流動問題也給飯店業服務質量帶來不可估量的損失[5]。

隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。“流水不腐，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為酒店業帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動酒店早日實現組織遠景。但是，如果員工流動超過適當的比率，酒店缺乏一個比較穩定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，酒店必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。

二、形成酒店員工高流動率的原因

從上文分析可以看出，員工的流失對飯店的經營管理工作造成了很大的影響。然而，在通常情況下，員工的流動對飯店的影響更多的是弊大于利。員工流動率高是飯店員工不滿的客觀反映，是飯店管理水平不高的重要表現，也是飯店缺乏穩定性的信號，因而，員工流失率過高是任何一家飯店都不愿意看到的現象。那么造成這種現象的原因何在？筆者認為，主要原因可歸納如下：

（一）員工方面的因素

人是自然性與社會性的綜合體，錯綜復雜的社會關系，導致人的心理存在許多不定

因素。因此作為酒店核心部分的員工，其自身的多邊因素必然會引發酒店的許多負面作用。

1．大學生員工無法承受想象與現實中酒店工作的落差

杭州市10家酒店2000年招聘了168名大學生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進酒店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數的73%，個別酒店連續3年新招聘的大學生幾乎全部在第一年內流失。某高等學校99級酒店管理專業的23位學生中十幾名從事酒店業有八九名學生在半年內轉做它行。[6]有如此嚴重的流失，原因是兩方面的，從員工角度，酒店把新招聘的員工都安排在最基礎的崗位，大學生們從“象牙塔的天之驕子”突然轉型到普通服務人員，鋪床、端碗碟和清掃衛生間，很多人無法承受心理的巨大落差；從酒店的角度，與大學生缺乏必要的溝通，甚至現在不少低學歷的管理人員不是以培養的心態來對待大學生員工，而認為大學生操作能力不如中專生而加以指責，這無疑打擊大學生員工的積極性，覺得前途無望，從而加快了他們離開酒店的決心。另外酒店方只追求高學歷的引入，忽視了對他們的職業規劃和設計。

2．服務員骨干得不到應有的升遷或轉崗安置

現在社會上有一種觀點：酒店工作是吃青春飯。普遍認為酒店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰，尤其是操作層的員工。其影響是：酒店員工30歲之前在酒店工作，30歲還沒升上去就該離開酒店了，不適合基層的工作，從而造成一些人不愿意到酒店去工作，最明顯的表現是，報考酒店專業的職業學校的學生下降，酒店招基層工出現困難。酒店員工來源少，造成質量下降，影響酒店的經濟效益。再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費以及自身的低收入產生一定心理失衡，導致了部分優秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。如連云港的東方大酒店，有人曾做過調查，在30歲左右離崗的人，有80%的人認為：店從業人員從某種程度上說是吃青春飯的，一個年輕人干到30歲如果還沒有升職到管理崗位，就很難繼續在一線服務了。而許多酒店的”二線”安置不了需要轉崗的人員，于是許多人選擇了離開[1]。

3．中高級管理人員和熟悉酒店設備的工程技術人員對酒店忠誠度過低

隨著酒店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉酒店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點。首先，他們具有專業的知識和技能，了解自身的知識和技能對于酒店的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事專業的忠誠往往超過對酒店的忠誠；其次，他們追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業能力而非終身就業飯碗，因此他們有很強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識；再次，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；最后，他們希望到更多優秀的酒店中去學習新的知識，如果原有酒店不能滿足其需求，他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。這加劇了行業內的”互挖墻角”。[7]一位四星級賓館老總曾說：“隔行如隔山”。這在酒店業體現得最為明顯。雖然到目前為止，國內人才市場已擁有了一支規模不小的職業經理及高級管理人才隊伍，但在酒店專業經理人才方面卻存在空缺。因為在酒店管理這個特殊的行業里，經理人既要熟悉旅游市場動態，把握發展趨勢，在確立市場定位等決策層面上具備判斷力；又要精通業務，懂管理，能進行實際操作。在外行業不能尋找的情況下，只能在行業內部尋找人才了。

（二）酒店方面的因素

根據有關資料分析，酒店在管理上的不到位是造成員工高流失率的主要原因，具體分析如下：

1．工作職責設計不合理、負擔過重

這樣使人難以承受酒店存在超時或超強度勞動問題，有些酒店關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。這主要緣于酒店對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。就華東地區而言，大致在700—1200元之間。表面上看這個水平與其他行業的員工工資水平相當，但某酒店離職的工作時間較其他行業的工作時間長，只有上班時間，沒有下班時間。單位工作時間的勞動報酬低，休息時間少，遇到長假和傳統節日，享受不到其他行業員工的長假待遇。同時，許多酒店對員工的養老、醫療、住房等福利待遇不能像其他行業那樣執行到位，員工有后顧之憂，這也是導致酒店員工招不到、留不住的一個重要原因。

2．工作壓力大，可自由支配時間少

以上海國際會議中型大酒店為例，其中餐廳在開業不到一年時間，第一批招收來的員工最后只剩下3人，其原因是該中餐廳工作量大且倒兩頭班。中間休息也無法回家，這樣員工從早上8點至晚上10點半一直呆在飯店，而飯店未給員工任何休息場所。北京飯店的原廚務副主管，烹調技術高超，菜式雕刻手藝精湛，因某酒樓允許他經常在外講學，做顧問，他毅然離開了太多約束的飯店[2]。

3．金額處罰過于嚴重

目前，酒店在管理狀態上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的酒店處罰是隨機的，制度健全的酒店，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。個別酒店員工的處罰扣款達當月工資總額的1／3。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有這樣一個例子，某酒店的質檢部為了使工作能夠有效地進行，制定了200多頁的處罰條例。按此條例罰一圈下來，金額竟達2萬有余[9]。這種做法很容易使員工產生一種無形的消極面上的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現錯誤而受到經濟處罰，工作積極性和主動性受到壓抑。實際上，這種做法無益于員工建立安全感，享受工作的樂趣，對此，員工豈能不怨聲載道，人心思走？

4．酒店前景不明朗或內部管理混亂

這里存在兩個方面的問題：一是酒店缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，酒店本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。另一方面，酒店內部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合酒店的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用，往往試用期一滿就離開了。除了上述原因，缺乏職業安全感，個別酒店薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但總的來看，造成員工高流失率的主要原因的酒店在管理上的不到位，或者說酒店整體人力資源管理的環節及管理質量都有待改進。

（三）社會方面的原因

1．社會偏見的存在

現實生活中，經常會看到一些發生在酒店里的不良現象，這些現象的存在，導致部分家長不愿意把自己的子女送到酒店工作，總是希望為孩子尋找一個更好的工作環境。現在的孩子都是獨生子女，平均受教育程度相對較高，父母大多都希望孩子有更好的工作環境，對酒店這種侍候人的職業越來越有偏見。

2．飯店業的發展為跳槽提供了經濟基礎和客觀條件

飯店容量是決定人員流動的客觀基礎。如果現在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難。現在全國各地每月都有新飯店開業，并且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。如在不同時間在不同的飯店看到同一個服務員，在現在看來已經是很正常的事了。

3．就業渠道的多樣化

改革開放以來，大飯店接待的主要對象是外國旅游者或外國商人，人們一提起飯店都認為是可望不可及的。這對于思維相當活躍，更容易接受新事物的年輕人來說是接觸外面世界的機遇，也是對自己能否適應外面世界的一種挑戰。這種機遇和挑戰使飯店在那時侯成為相當有吸引力的熱門行業。然而到了今天，各種大大小小的公司、辦事處、商社的出現，以及國家機關各種“鐵飯碗”、“金飯碗”在人們心目中的再度升溫，使得飯店的這種吸引力正在逐步減退。與此同時，各類外企、一些物業管理公司、連鎖企業和服務性企業都對有飯店從業經驗的人才特別是中高層管理人才青睞有加，如此一來飯店人才大規模的流失也就不可避免了。香格里拉飯店前廳副經理韓某指出，以前飯店員工跳槽80—90%是在飯店之間流動，現如今則主要流向外企。同樣一個服務員在飯店的收入僅為1000元左右，而在外企可達3000元。學歷高或能力高的人員往往為了高薪、高職或挑戰而流向飯店以外的其他行業，如外企，它們在流動人員中所占比率最大。[10]

三、員工高流動率對酒店產生的影響

員工流動總會給飯店帶來一定的影響。正常的員工流失對于企業是件好事，研究表明：10%-20%左右的員工流動率是一個合理的幅度，會促進企業的優勝劣汰[11]。將有得利于企業的長期發展。一些明智的專業服務公司長期以來都會致力于維護公司與離職員工的關系。重視離職員工對企業的貢獻，利用開明的離職程序。讓離職員工留下聯系方式，通過互聯網個性化交流達到雙向的價值回報。

從某一方面來看，飯店員工流動有其積極的一面。首先，若飯店流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于飯店的更好地發展。其次，由于新的替代者的介入能夠給飯店注入新鮮血液，帶來新知識，新觀念，新的工作方法和技能，從而能夠改進和提高飯店的工作效率。

然而，消極的一面也不容忽視，頻繁的員工流動將會給飯店帶來許多不利的影響：

1．員工的流失會給飯店帶來一定的成本損失

杭州的中嶺飯店指出：一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小支出。而這些人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他企業中；飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，飯店又要為招收新員工而支付一定的更替成本。[11]

2．員工的流失會影響飯店的服務質量

一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對飯店的不滿，出于對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務水平。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。

3．員工的流失可能使飯店業務受損

飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店后，有可能帶走飯店的商業秘密；飯店銷售人員的流失往往也意味著飯店客源的流失。這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的威脅。德寶飯店的管理人員說：每個飯店都有各自的運行方式以及服務特色，在培訓期間，特別是對高層人員，都會特別說明，而我們必須盡可能的將這些高層人員留住，因為流失這些管理層人員，對我們的傷害是無法計算的。

4．員工的流失會極大地影響士氣

一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。揚州賓館的工作指出，飯店人員流動往往會出現連帶性，因為員工長期工作在一起，就會形成一個小團體和深厚的友誼即將流失的員工向其他在職員工提示還有其他的選擇機會存在，特別是當看到從自己身邊流失的員工得到了更好的發展或者得到更多的收益時，在職員工就會人心思動，在一定期間內員工的工作積極性都會有所下降。

5．員工的流失會造成客源的流失以及商業秘密泄漏

對于此，飯店中高層員工的跳槽對飯店的影響尤其值得我們重視。如北京昆侖飯店作為一家三星級飯店，1998年中高層員工流失約10%。這些流失人員的平均年齡為37.5歲，學歷高，經驗豐富，流失后把客戶帶走，還把好的下屬及同事帶走，對企業帶來消極經濟影響。在餐飲部、歌廳及銷售部影響最明顯。員工在工作期間，利用飯店的先進設備與營銷渠道發展客戶，建立個人關系，逐步形成一定的客戶關系三網，員工一跳槽立即把客戶帶走。2000年度2名銷售骨干跳槽導致飯店失去了上海大部分大公司及旅行社的預訂，使企業效益大幅度下降。[10]

四、解決酒店員工高流動問題的對策措施

眾所周知，只有穩定的員工隊伍，才能為飯店的客人提供穩定的高質量的服務。綜合以上分析，筆者認為，穩定飯店員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

1．“校”“店”合作，共同培養人才

酒店的非正式員工中來自院校的實習生也越來越多，他們不但幫助酒店克服了季節性的人力資源困難，還帶來了員工素質的整體提高和勞動力成本的降低，但是實習的短暫性，往往會使實習生在還未真正融入酒店就又回到學校，從而增加了酒店質量的不穩定性。所以建立穩定的酒店人才輸送渠道才是留住這些實習生的最好途徑。“校”“店”合作，是培養實戰型人才的新思路。1969年，美國希爾頓管理集團向休斯頓大學捐資開辦酒店管理學院，并把該集團的管理模式作為專業教學的內容，大學也把該集團作為實習基地，堪稱“校”“店”合作的典范。我國的東北財經大學和大連渤海集團共建四星級渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，學生可以在酒店實習，在畢業前夕的3-4個月又在酒店的管理部門進行實習，合適的學生便可與酒店簽定長期合同。當然，這種以資金為紐帶的緊密合作目前還無法在我國普及，但學校與酒店的合作是新的思路。[3]

2．為員工進行職業規劃

作為酒店員工，他們非常關心自己在企業的前途和發展機會，面對吃青春飯、崗位調整和二次就業的難題，酒店應當在員工在職時就對員工的職業生涯進行設計。首先要建立平等的晉升機制，打破員工性質限制，建立共同遠景，為員工創造成長和發展的機會；其次要對員工的個人發展加以指導，通過教育培訓活動，鼓勵并幫助員工在崗位上成才，實現自己的人生目標；再有要想方設法為員工的轉崗、轉業提供更多的崗位和機會，如外賣店、商品店、洗衣店等；對因個人原因確需離開的，酒店也應該對他們進行正確評估，幫助她們確定下一步發展目標，盡力把他們推薦到比較好的企業，盡量不讓轉崗的人員失業。

3．鼓勵員工內部跳槽

日本著名的索尼公司在這方面值得我們效仿。它們每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。這就是所謂的內部“跳槽”。我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產生厭煩情緒，當然也就談不上什么動力了。作為勞動密集型酒店，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。要知道，經歷是一種財富，內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協調，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方。現在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發揮更大的作用。

4．提高福利待遇，改善用工結構

當前，在很多酒店，其員工的工作水平和福利待遇與工作時間、勞動強度不成比例。為此，酒店應當在員工超時、節日加班、輪休假方面制定相應措施，如在醫療、養老保障等方面加以完善。企業只有把自己的經營目標與員工的個人利益結合起來，讓員工等量的勞動成果得到等量的回報，體現出個人在企業中的地位和作用，才能產生強大的吸引力和激勵作用。同時，改善用工結構。酒店員工不一定一律年輕化，年長的員工有年長的優勢，比年輕員工更能吃苦，更細心周到，更能承受工作壓力，服務上容易達到更高的境界，使酒店的形象內涵更加豐富。年輕員工雖然充滿朝氣和活力，但年長員工豐富的生活閱歷形成的成熟氣質和儀態，是年輕員工所無法在服務中展現的，而這種形象對于商務酒店來說就是一種無形的財富。

5．建立一套有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠調動員工的積極性以得到更多的回報，同時還能使酒店的效率得到保證，這對優秀員工體現尤為明顯。相反，無效的激勵體系必將導致對員工工作積極性極大傷害，特別是優秀員工會選擇“出工”而不是“出力”，時時在想何時離開企業。而激勵機制的實現是以評價結果為依據的，也就是說實現有效激勵機制必須以公平的評價為基礎。[12]公平的評價體系如何建立？這就要求旅游酒店在具體的人力資源管理工作中力爭做到相對公平，保證大部分員工認可的評價結果，一是建立以業績為主的評價體系（對員工具體工作的評價或者一個時段工作的評價要有80%以上業績為依據），二是制定科學的績效考評制度，注重考核方式的多樣化，在考核實踐中形成上司評價、同事評價、工作業績三者相結合，三是對考核標準實行統一和分散相結合，確保考核標準的科學性。這些措施的實施，不僅穩定了員工隊伍，同時也大大促進了旅游飯店自身的發展。

致謝

衷心的感謝南京農業大學人文社會學學院旅游管理系的各位老師在我四年大學生活中對我的栽培，特別感謝崔峰老師在我的論文撰寫過程中給予我的指導。

參考文獻：

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