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二十一世紀人才是最重要的，人才對于企業的重要性是第一位的。由于人才的重要性、復雜性和流動性。人才流失所引起的危機，已經成為中國許多企業必須面對的問題。本文從企業人才流失危機管理的重要性出發，對企業人才流失危機管理中的概念、危害、原因進行了探討。對在企業人才流失危機發生后，企業通過人才流失危機管理，采取以人為本、加強溝通、健全制度、完善體系等正確的策略，在企業人才危機發生后如何轉危為安等方面對企業人才流失危機管理進行了研究。

關鍵詞：人才流失；人才流失危機；危機管理；

在企業危機管理系統中，最重要的是“人”的因素，人的素質直接影響企業在危機管理中的危機預防階段、危機處理階段、危機恢復階段的各項工作，影響人才流失危機管理計劃是否合理和完善，危機處理措施是否及時得當，危機總結是否客觀有效。南京理工大學經濟管理學院博士生導師孫劍平在《面對人才流失的危機管理》一文中，對人才的重要性給予了評價，指出人是決定企業危機管理成功與否的關鍵[1]。隨著世界全球化的進程，全球的自由競爭日益加劇，競爭的范圍不只局限于自然資源、客戶、市場，人才也成為競爭的主題。競爭加劇的結果使得人才流失成為企業普遍存在的問題，國內眾多的人力資源專家都認為，當前中國正處于經濟爬坡期，企業人才流失率應該低于15％，高于這個限度的話就意味著企業發生了人才流失危機[1]。我們之所以把人才流失提升到危機的高度來對待，就在于人才流失給企業帶來的嚴重危害。

本文即是從危機管理學科的視野出發研究該問題的一次嘗試，以蒙牛為例主要對企業人才流失危機產生，以及人才流失危機發生后，企業如何進行危機管理，采取正確的策略，轉危為安等幾個方面對企業人才流失危機管理進行研究，以期對企業人才流失的危機管理具有借鑒和參照意義。

一、企業人才流失危機管理相關概念

(一)人才流失

所謂人才就是對企業價值有貢獻的人，從這個意義上講，企業的大部分員工都是企業的人才，都能為企業創造價值。

關于人才流失，徐波、龐莉在《面向人才流失的危機管理》中指出，人員的正常流動和人才流失之間的界限往往并不清晰。離職率是反映企業員工變動的重要指標，但并不是判定人才流失的有效指標。一個離職率高達30%的企業，對一個成熟的企業而言通常讓人想到的是企業面臨極大的危機；而對于一個新興的企業，則可能被認為是正常的。離職率并不能很準確說明企業人事政策的成功或者失敗，必須考慮到企業所處的行業和企業發展的階段。普通員工的去職和核心人才的去職都會給企業帶來損失，但二者之間對企業的影響有著很大的差別。普通員工的去職對企業的影響不是很大，而核心人才的去職可能影響一個企業的方方面面，對企業的危害是比較嚴重的，以此來看鑒別核心人才和普通員工是一件重要的事情[2]。為了對人才方便分析，可以簡單地將企業員工分為三類：核心員工，5%的此類人員貢獻50%的績效；準核心員工，15%左右的人，貢獻30%左右的績效；普通員工70%以上的人，貢獻20%的績效。按這種分法，我們可以簡單地確認這5%的核心員工、15%的準核心員工為企業的主要人才。這種方式通常只考慮到績效，較少能考慮員工的發展潛力，有時候也容易漏選一些在不合適崗位上的人才。而人事測評，特別是勝任力模型測評可以在一定程度上減少這種情況的發生。勝任力測試通過對員工的測評，能夠比較詳細地了解員工的能力，從而結合企業的發展目標確定重點培養人員，為企業儲備人才，同時也可以比較有效鑒別人才和使用人才。據此來說人才流失主要是對核心員工和準核心員工以及通過人事測評的具有發展潛力的公司重點培養的儲備人才的流失而言[2]。

（二）人才流失危機

核心員工和準核心員工流失對企業造成較大的影響，只有超過一定的限度，我們才可認為企業產生了人才流失危機，需要進行及時的危機處理。如果員工流失主要發生在普通員工層，可以視為企業員工流失危機并未發生，企業能夠繼續保持高效的運行。如果發生在準核心層和核心層以及公司重點培養的儲備人才中，則可以認為產生人才流出,如果對企業績效影響并不大，此時也不能認為人才流失危機。需要注意的是，沒有一個固定的損失比例，每個行業甚至每個企業的標準都因為所處的環境的不同而可能變化[2]。

企業人才流失危機具有三個特性，一是突發性——危機一般具有隱蔽性，其來勢兇猛，出乎意料。二是嚴重性——可能直接或間接的迫使企業停產，甚至倒閉。三是擴散性——在特定的時空迅速蔓延將企業置于不利的境地；公眾形象受損、經濟損失巨大、員工信心動搖、客戶管理失控等。出現上述特性的情況可以確定為企業人才流失危機。

（三）企業人才流失危機管理

關于危機管理的概念，眾說紛紜，比較有代表性的定義是美國學者羅伯特•希斯提出的。他認為危機管理包含對危機事前、事中、事后所有方面的管理。有日本學者龍澤正雄也認為危機管理是發現、確認、分析、評估和處理的過程，但是他認為在這個過程當中，要始終保持“如何以最少費用取得最大效果。”

本人認為危機管理是為了預防和處理各種危機事件的發生而展開的一系列管理工作[3]，在危機管理中組織或個人通過危機監測、危機預控、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會的目的，危機管理本質上就是一個對各種危機信息的管理過程。企業危機管理是指應付企業突發的危機事件，通過有計劃、專業的處理系統將危機造成的損失降到最低，成功的企業危機管理還能機智的將“危害”轉換成“機會”。管理危機指不能讓危機成為現實，也就是說，雖然形成危機的潛在的因素是隨時存在的，但只要這些潛在的危機因素不能成為顯性，那么就不會對企業形成危機。因此，管理危機關鍵是約束這些潛在的危機。總結來說，企業必須隨時隨地搜尋可能形成危機的因子，思考這些危機如果真的發生，將可能造成什么后果，并據此設想好防范措施。

企業人才流失危機管理，指的是組織針對企業人才流失情況所做出的一系列有計劃、有目標的專業應對管理措施工作，以預防和處理企業人才流失的發生以及在企業人才流失危機發生后，把因為企業人才流失危機而造成的損失降低到最低點，成功的的企業人才流失管理還能將危機轉化為機遇。

二、人才流失危機對企業的危害

人才流失危機對企業而言是非常嚴重的，大規模的企業人力資源流失，將對企業形成極具破壞力的沖擊，很多企業因此一撅不振。隨時都要關注企業的人才流失情況，企業的人才流失危機對企業的危害主要有以下幾點：

（一）造成無形資產的損失

企業的核心人才可分為核心技術人員、核心管理人員，企業不同職務人員的離職給企業帶來的損失不同，特別是當特定的不可替代的職位出現空缺，企業甚至陷入困境：核心管理人員是整個企業組織的支柱，他們的離職降低了整個企業的管理協調能力，同時還會使企業的內部情況和商業秘密泄露出去；核心技術人員的辭職削弱了企業技術開發能力，也造成技術訣竅的流失。特別值得注意的是，高層管理人員辭職的同時可能會帶走大批核心員工，造成企業運作癱瘓，更易遭受致命的打擊，這種損失是難以估計的。

（二）增加企業的潛在危機

當企業發生人才流失時，很可能刺激更大范圍人員流出，而且會向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流出的員工得到了更好的發展機遇或流出獲得更大的收益時，留在企業的人員就會人心思動，工作積極性受到影響，甚至也開始或準備開始尋找新的工作或新的企業。新進的人員也易受此低落士氣影響而萌生去意，造成惡性循環。尤其是企業核心人才的頻繁流失，會引起其他員工的心理波動，會對公司的前景以及領導的能力產生懷疑，導致人心渙散，削弱了企業內部的凝聚力。

（三）增加企業競爭成本

員工離職使得企業必須進行內部人事調整，導致人事調整成本的增加，調查顯示，企業用于培養一個崗位新員工以彌補前任離職造成崗位空缺的成本相當于前任工資的1.5倍。以目前一些企業的人才流動率來看，企業所承受的再培養新員工的成本開銷相當大。核心員工的辭職，并不意味著重新招聘一個員工頂替其位置就可以。由于他們的崗位都是公司比較重要的位置，企業不得不花費重金培養或尋找接班人，同時還要承擔新員工進入角色前所引起的風險[4]。

（四）影響企業信譽和品牌

當企業中的人才大量流失時，經媒體報道，會引起人們的關注，不管人才流失出于何種原因，都會產生負面效應，有損企業形象。另外，負責與重要客戶聯絡人員的頻繁更換，影響了企業與客戶間的相互溝通，降低了客戶對企業的信任程度，對企業通過許多努力建立起來的信譽度造成很大的不利影響，對企業的品牌的影響的危害性是一種惡劣并且持續而長久的。

（五）增加競爭對手的競爭力

經過企業訓練與教育的優秀員工，一旦流失，不僅造成企業要因業務的中斷，人力資本投資難以收回，不得不招聘新員工從而帶來較高的人才流失成本；而且離職員工還會帶走大量的客戶和市場，若轉移至競爭對手的陣營中，這批既熟悉原企業內部運作，又經過基礎訓練，正逐漸展現戰斗力的人員，會對原企業短期或永續經營，造成極不利的影響，嚴重削弱其競爭力，卻增強了競爭對手的競爭力。

三、企業人才流失的原因分析

據有關方面統計，中國IT企業人才年平均流動率為60％[5]。也就是說，一年之中，每1O個人里就可能有6個人更換其工作。這樣的流動比率肯定對企業的穩定發展和知識以及技術積累帶來非常不利的影響。而流出的人才一般不外乎三種出路：一是去待遇更好或者允諾升職的企業；二是暫時性的下崗，尋找新的工作機會或者改行；三是個人創業[5]。那么企業人才流失的原因有哪些呢？本人認為有以下幾個關鍵的方面：

（一）待遇的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題，薪資與福利方面的主要問題有：第一是薪資水平與外部同行業、專業相比較，不具有競爭力，從而導致企業在薪資方面的吸引力降低。第二點是待遇的內部公平性存在問題，付出與得到不平衡。第三點是員工期望的基本薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實[6]。

（二）企業文化的問題

物質待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業，企業需要為員工提供更多的東西。羅帆在《企業人力資源管理危機成因實證分析》中指出企業的優秀人才選擇離開，一個根本的原因就在于員工缺乏對企業的認同。認同是很多后續事項的基礎和前提。如果人們對一件事情不能認同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了。非自愿而被動狀態下的心理狀態和工作績效根本無法與自覺自愿、積極主動狀態下的心理狀態和工作績效相提并論。心理狀態不佳又反過來影響工作績效。恐怕沒有哪個老板真正會從內心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對績效不佳的員工的態度又進一步促使員工心理狀態不佳和認同度降低。因此，員工對企業的認同度低是誘發流失的最根本原因[7]。

認同問題實際上存在一個程度問題，簡單講就是認同的程度高低問題。至于具體的認同內容和方面則包括了關乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認同、企業文化的認同、企業內人際關系的認同、企業發展前景的認同等等[7]。

很多人離開一個企業，并非因為對待遇不滿意，而是感覺自己難以融人這個企業。這主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。對于一個企業而言，當絕大多數員工的價值觀趨于一致時，就形成了企業的價值觀，這種群體觀念會對企業行為產生一系列影響。積極向上的企業價值觀，能激發員工的極大的熱情和工作的主動性。企業價值觀是企業文化目的得以實現的關鍵。培育、建設企業文化應始終把工作重點和方向放在企業價值觀這一核心要素[8]。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業沒有什么關系一樣。蒙牛文化的基本方法論：經營人心。以經營人心為紐帶，締造"蒙牛生態圈"。

（三）企業內人際關系的問題

員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，“危機或災難通常發生在組織聯系薄弱的地方，而這種薄弱的環節往往是信息流通停滯的地方”[9]。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。其中一些比較常見的表現為：首先是管理者能力不足或品德欠佳，難以令員工信服，則員工大多不愿久留。其次是管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評，批評員工不是就事論事，而是涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當壓力過大，將工作當作一種負擔時，則會考慮離開企業。

（四）企業發展前景的問題

企業應該有一個清晰明確的發展目標。經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感[10]。即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景關系，自己在企業實現遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。

（五）其他方面的因素

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式，有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變。此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區不滿，從而選擇流動。另外，員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

企業人才流失的原因是復雜并可能多種重疊的，人才的流失可能因為一個單一的原因，也可能是多個原因在一起的。因此，應該多方面來考慮企業人才的流失原因。下部分將從案例“蒙牛的崛起”中來闡述關于企業人才流失的一些事情。

四、案例探討——蒙牛的崛起

蒙牛全稱“內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司”。1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位，總資產1300多萬。接下來，蒙牛一天超越一個競爭對手，6年之后，2004年蒙牛乳業收入達人民幣72.138億元。根據AC尼爾森的統計，蒙牛乳業占液體奶市場的市場份額已經由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，領先行業；2005年3月，達到25.4%，穩居全國第一。牛根生在2003年被評為CCTV“中國經濟年度人物”。

牛根生43歲創下的蒙牛集團熠熠生輝，這家企業在3年內銷售額增長50倍、在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投資機構2600萬美元戰略投資。牛根生曾經長期擔任伊利的銷售負責人，他通過在伊利的經歷，實際上已經掌握了全國最大的銷售網絡。

1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產經營，業績一直特別出色。牛根生白手起家，在創立蒙牛的過程中受盡老東家伊利的打壓，硬是在重重圍剿之中拼出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。富戲劇性的是，6年后的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！其實在伊利時鄭牛之間并沒有特別的矛盾，就是性格導致倆人最后鬧崩，一不留神，牛根生這位慣用“邁大步的”就沖到“走小步的”前面去了。如果時刻警覺，還不致越位；稍一松懈，越位就會既成事實。

從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，并不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人夸獎牛根生：“新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪”；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生折合成4輛面包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。

在牛根生從伊利出局以后，沒過多久原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。

1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是“蒙牛乳業有限責任公司”，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄“明”投“暗”，面對“無市場，無工廠，無奶源”的“三無環境”，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：“一切競爭要從設計時開始”。盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。[11]

上面的案例中有關于人才流失的原因，也有人才聚集的事例。蒙牛的崛起可以說是從伊利的企業人才流失中成就的，而在伊利的副總牛根生和伊利的老總鄭俊懷之間的分歧也并不是不可避免的，鄭牛分裂，應該說，一是體制問題，二是性格沖突。而伊利在之后的人才流失更是徹底的成就了蒙牛的成長，伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。這些人都是企業的各部門核心人員，伊利的核心員工流失正式蒙牛的實力增長的原因。

在從一個企業的人才流失中造就的蒙牛公司，對企業的人才流失的認識和理解是很充分的，但也有一些值得注意的問題，而蒙牛在以后的發展中對企業的人才流失危機管理對策也是卓有成效的，通過了對案例——蒙牛的崛起的認識，我們結合上一部分的人才流失危機的原因分析，在下一部分對企業人才流失危機管理的對策提出一些建議。

五、企業人才流失危機管理對策

通過了對企業人才流失原因的了解，企業應該怎么進行企業人才流失危機管理就成了一個有目標和根據的事情。針對企業的人才流失危機管理本人有以下這些對策建議：

（一）樹立危機意識，建立人才預警系統和動作機制

企業應樹立人才流失的危機意識，建立人才危機預警系統。企業只有樹立人才流失的危機意識，才能有緊迫感，才能提前防范，才能實現企業的持續發展，企業應建立人才預警系統，確定危機管理的戰略戰術，加強企業與人才之間的溝通，及時了解人才的異常行為，盡早發現人才的流動意向，并采取合理的改善措施，對潛在人才流失防患于未然[12]。

1.健全薪酬福利制度

物質利益是人們生存的基本條件和工作的根本動因，也是所有企業吸引人才、控制人才流失的必要手段。一個企業如果沒有一個好的競爭力的薪酬福利制度，就不能獲取在人力資源方面的競爭優勢。薪酬福利是員工工作的原始動力，是生存發展的物質源泉，是社會地位的表現形式，也是自我價值實現途徑[13]。一方面企業應提供外有競爭力內現公平的薪酬。薪酬的作用不僅在于保障人才的基本生活需要，它同時也代表企業對人才價值的認同，素質越高越稀缺的人才，可以獲得更高的薪酬。不合理的薪酬制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，所以企業應制定具有吸引力的薪酬，用待遇留人。另一方面企業還應有一套滿足人才真正需要的個性化福利，因為人本身是有個性的。個性化福利具有可選擇性的彈性方案，自選福利方案使人才從企業提供的福利清單中選擇自己喜歡的、適用的福利項目。每一項福利計劃均應包括一些可選擇性項目(如帶薪休假、住房援助、文化與教育津貼、俱樂部會員資格)和一些非選擇性項目(如失業保險、工傷保險、團體人壽保險等)。蒙牛老總牛根生將自己不到10％的股份全部捐出，將股份紅利的51%贈予主要用于褒獎對蒙牛集團做出突出貢獻的人士或機構，但在員工個人遭遇不幸或生活窘困時，也可向“老牛專項基金”申請幫助。

2.樹立“以人為本”理念

把員工看成是企業最重要的資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵企業員工特別是在企業生產中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動，以求得員工對企業決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工的心理對企業產生歸屬感。把尊重人、關心人、理解人貫穿人力資源管理始終，不斷提高企業的凝聚力，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓教育工作，積極為專業技術人員創造良好的溝通成長環境，千方百計為他們改善科研條件，創造學習和提高機會，增強員工對企業的認同感。蒙牛的企業人力資源管理是樹立在“以人為本”和“人高于一切”的價值觀的基礎上的。

3.營造良好氛圍,加強與員工溝通

環境對員工相當重要，良好的環境對員工是一種激勵因素。蒙牛企業管理者和人力資源部門的工作人員對員工噓寒問暖，關心員工及家庭，幫助員工排憂解難，使員工在輕松、和諧、向上的環境中工作。良好的溝通可及時了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿和抱怨，改良企業在人才管理上的缺陷，減少人才流失。

4.幫助員工進行職業生涯規劃

企業如果想長久留住優秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業發展空間是絕對必要的。企業通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業目標。同時，隨著時間的轉移，還可以將職業生涯分層次分階段的規劃。為員工提供培訓機會，促使其不斷學習，提高各項技能，增強綜合素質，從而減少員工流失率[14]。不少外企對員工個人事業發展都有較明確界定，從其進入企業的第一天開始，就灌輸企業自身的經營理念，為員工個人進行職業生涯設計，尋求二者之間的融合，從而為個人的順利發展奠定基礎。蒙牛老總牛根生說：“世界上最優秀的人才，他們在選擇企業的時候，假如年薪都一樣，最有能耐的人是不是就會聚集到你的旗下來？到我們蒙牛來因為他多了兩樣東西：一是增加了表決權，我捐出的股份的話語權歸他；二是老牛專項基金的錢歸他支配，他有分配權。有這樣兩個工具的支持，搞好經營的可能性自然就大一些。”他以這樣的方式來激勵和留下人才。

5.建立人才約束機制,完善企業保障體系

建立技術保密、違約賠償和培訓賠償等有形約束機制，運用經濟和法律的手段約束員工行為，保障企業各利益主體的合法權益[15]。使人才流動有法可依，減少人才流失對企業帶來的負面效應。例如為避免員工在接受培訓后跳槽，企業可以要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務協議書》，其內容可以規定員工接受培訓后在本公司最短服務年限，如果員工未到服務期要求離職的，應由離職員工補償企業的培訓損失，對核心員工流失所造成的企業間接損失，也應由離職員工承擔部分責任；或采取首先由離職員工人承擔部分培訓費用，然后根據培訓效果來決定是否為其報銷培訓費用等。所以蒙牛在人員招聘時是比較仔細和認真負責的。

6.建立危機觀念防范危機

確立“凡事預則立，不預則廢”的正確態度來面對危機。事先進行人才調查及危機預測，建立有效的信息傳播系統，制訂好人才流失危機應急計劃，確定和培訓處理人才流失危機人員，并構建一套危機管理策略，有了充分的準備，企業才能在危機出現時，不會措手不及[16]。蒙牛公司作為國內乳業的行業領袖，在激烈的市場競爭環境條件下，沒有建立自己的公關危機管理機制和相應的支撐的體系。在曾經的危機爆發的時候，公司董事長親自披掛上陣，從另外的角度來講，這是企業頻于應付突然出現的危機的不得以的一種應對方式，所以蒙牛也隨著危機的成長而成長。

(二)獲取有效信息，及時挽救危機

企業應樹立正確的人才流失危機管理意識，在人才流失危機發生之前就成立危機管理小組。優秀的危機管理人員應具備的素質包括幾個方面:一是知識豐富。除了要有扎實的專業知識外，還要具備危機管理的相關知識，包括如何正確認識危機，危機的演變周期、危機管理的關鍵原則、危機應對程序的建立、危機防范體系建立、危機溝通技巧等；二是應變能力強。能夠應對各種復雜情況，沉著應戰。三是口才好，口齒清晰，善于溝通和傾聽各方聲音。管理人員要迅速進行危機控制與溝通，將危機造成的損失降低到最小。當人才辭職時，管理人員應與其充分交流溝通，了解其辭職的真正原因，盡量挽留。實在無法挽回，則應讓其盡量配合把工作交接完再走，盡快找到合適的人頂替其崗位。此時，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，不可拖延時間，否則，危機可能進一步惡化、蔓延，甚至引發其他危機。

(三)分析危機原因，防范危機重來

人才流失可能導致企業的全面危機，因此企業有必要在危機發生后做出事后總結，進行事后管理。首先，對人才流失的原因和企業采取的相關預防和處理措施進行系統調查，比如企業可以在員工辭職時要求其填寫專門的辭職表格，通過對員工進行離職面談，面談需要了解信息包括：離職人員離職的真實原因，導致離職的主要事件；離職人員對公司當前管理文化的評價；對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議等。在進行離職面談時，人力資源部還應收集和記錄員工對公司管理系統的意見和建議，并及時反饋給公司最高管理層。在人才流失一段時間后，企業人力資源部派人跟蹤調查，了解人才流失的真相；其次，了解人才流失的真正原因后，企業管理人員應對危機管理工作進行全面評價，包括對危機預警系統、危機決策方案和危機處理后果等方面做出評價，列出危機管理工作中存在的各種問題；最后，對問題進行分析，分別提出整改對策，督促各部門改進工作，防范人才流失危機的再度發生[17]。

結語

本文以蒙牛為例來對我國企業人才流失的若干問題進行了研究。探討了企業人才流失危機的危害性，人才流失的危機產生原因，人才流失危機的危機管理對策以及人才的流失的研究對于一個企業長期的戰略發展有著極其重要的意義，如果企業沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續性，更不用說提高企業的核心競爭力。隨著世界全球化的進程，在企業以后的發展歷程中人才流失的危機管理必將越來越顯出重要性。

致謝

對我的導師譚放表達我由衷的謝意與感激，譚放老師知識淵博、工作勤勉、平易近人，不僅在學術上給我有益的指導，也在工作、生活上給我莫大的鼓勵和支持。在我完成論文期間，對我從選題構思，論證方法等方面進行了悉心指導，使本文得以順利完成。在此我還要感謝人文學院眾多師長四年來的悉心教誨。

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