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內容摘要：戰略管理關注企業競爭優勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，本文介紹了資源、核心能力、動態能力和企業知識理論的相關概念，探討了資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合，然后從戰略人力資源管理的角度出發分析了企業如何培育競爭優勢。

關鍵詞：資源基礎理論戰略人力資源管理核心能力動態能力企業知識理論

戰略管理領域的學者們一直在研究企業如何實現并保持其競爭優勢。哈佛大學教授邁克•波特認為企業競爭優勢來自于企業的外部環境，企業應進入一個有吸引力的行業，再考慮自身在行業中的合理定位。資源基礎理論源于20世紀50年代Penrose的著作《企業增長理論》，資源基礎理論把企業競爭的重點從產品市場轉向了要素市場。而戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合，1984年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理：一個戰略觀》中首次提出了戰略人力資源管理的概念。Wright&McMahan將戰略人力資源管理定義為確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，他們認為人力資源是企業獲取競爭優勢的重要資源，為了取得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及手段等應是系統的，而人力資源管理系統應與企業戰略相一致。

目前資源基礎理論越來越成為戰略人力資源管理研究的主要理論基礎，其發展大體上包含資源理論、核心能力理論、動態能力理論和知識管理理論等觀點，是一個從“靜態”到“動態”，從“內部”到“內外相結合”的發展過程。

資源與戰略人力資源管理

（一）相關理論文獻

傳統資源基礎理論認為企業是一組特定資源的集合體，每個企業所擁有的資源是各不相同的，企業應在識別關鍵資源的基礎上確定其經營戰略，持該理論的學者們認為企業自身所具有的異質性資源是其競爭優勢的源泉，但學者們對資源的定義及其分類卻有著不同的理解。第一篇完整闡述資源基礎理論的文章是《企業資源基礎論》，Wernerfelt將資源定義為企業半永久性擁有的(有形和無形)資產，將資源分為有形資產和無形資產兩類。在此基礎上，其他學者進行了進一步的探討。Barney認為企業資源包括了所有的資產、能力、組織流程、企業特性、信息、知識等，將資源分為物質資源、人力資源、組織資源三類。考慮到通過投資可以將財務資源轉化成其它資源，遲克蓮認為企業資源通常是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有的能夠實現企業戰略目標的各種要素集合，將企業資源分成有形的(物質的)、無形的(非物質的)、財務的和組織性資源四類。雖然學者們沒有形成統一的認識，但是他們都認為不是企業所有的資源都是同等重要的，如物質資源就容易被競爭對手模仿，他們所關注的是能為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源，如人力資源。

（二）存在的局限性

資源基礎理論的提出，把競爭優勢定向于企業的內部，對企業中人的重要性提供了理論上的支持，使得戰略管理領域的學者開始關注人的因素，并將人力資源管理上升到了戰略的高度，但其卻存在一定的局限性：

如何衡量為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源。目前采用的比較多的是Barney提出的可以提供可持續競爭優勢的資源具有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的特征。很多學者在此特征的基礎上，對究竟是人力資源還是人力資源管理系統是企業競爭優勢的來源進行了探討。有的學者認為人力資源是企業競爭優勢的來源。Wright等認為單個人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，所以不能作為保持競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為企業競爭優勢的來源。這些學者更多強調的是人本身所具有的特質，雖然采用Barney所提出的特征對員工進行分析，但價值、稀缺、難以模仿的和不可替代的特征判斷本身就是比較模糊的，把人看作是一個整體，沒有深入研究員工個體之間的差異。且沒有考慮到在企業中最大程度發揮人的潛力離不開對人的有效管理，這就是同樣的人在不同企業中呈現出不同狀態的原因。

而有的學者重視人力資源管理系統。張正堂、李爽認為人力資源管理活動能促進企業績效的提高，人力資源管理模式因企業而異，人力資源管理難以模仿而不可替代，所以人力資源管理是企業持續競爭優勢的來源。這些學者把人力資源管理系統和單個人力資源管理實踐區別開來，開始探討人力資源管理系統的特性，認為其符合Barney所提出的特征，并研究在企業中如何建立一整套人力資源管理系統，但對于人力資源管理系統是否真的具有難以模仿等特征卻沒有得到強有力的證明。

沒有考慮到資源也有可能成為企業發展的障礙。學者們往往認為資源都是好的。但在當今社會，企業的外部環境瞬息萬變，企業積累的資源可能對企業的發展產生負面作用，使得現在的競爭優勢不一定是將來的競爭優勢。如有的民營企業，在發展初期，由于規模較小，決策、營銷、策劃往往是由某個管理者個人做出的。隨著企業發展，面對外部環境的劇烈變化，再采用這樣的個人決策就可能會影響企業的發展。

核心能力與戰略人力資源管理

（一）相關理論研究

企業核心能力建立在企業資源基礎之上。傳統資源基礎理論強調資源，持核心能力理論的學者們往往把資源看成是能力的基礎，企業中僅有資源并不足以形成競爭力，他們考慮的是資源如何被有效利用，企業的核心能力為利用這些資源的能力。核心能力理論的提出使得學者們從重視資源轉向重視資源的利用，他們認為核心能力是企業競爭優勢的源泉。

目前關于企業核心能力的主要觀點包括技術觀、組織觀、知識觀等。有的學者強調能力的協調，Prahalad、Hamel在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心能力》，他們認為核心能力是“組織中積累性的學識,特別是協調不同的生產技能和有機組合多種學識流派的學問”。有的學者強調能力與資源的區別，方潤生提出企業能力是資源的不同狀態構成之間的轉換過程。有的學者強調核心能力的基礎是知識，王士軍、張小南認為核心能力是企業獲取、協調、利用技術類和管理類戰略資源的能力體系，其本質上可歸結為企業所積累的復雜、隱含、系統的知識體系。雖然學者們從不同角度對企業核心能力的概念進行了界定，但他們對核心能力特征的理解卻比較相近，基本上都提到了延展性、價值性、獨特性三個方面。學者們往往認為核心能力能提高企業的運營效率，核心能力是在企業的發展過程中逐步形成的，是積累性的，具有相對穩定性和路徑依賴性，所以企業核心能力的建立離不開組織學習，且企業能力與員工個人能力是分不開的，必須通過學習來提高員工的個人能力從而提升企業能力；核心能力體現了集合，是有機組合的系統，具有復雜性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企業各個層次的員工，需要員工的共同參與。所有這一切都要求企業要想培育核心能力必須重視人的因素，企業必須重視戰略人力資源管理。

（二）存在的局限性

其強調的是企業的內部因素，忽略了企業的外部環境，是一種靜態的觀點，沒有考慮到兩者的互動。由于核心能力是積累性的，它依賴于企業的歷史，是一個漸進的過程，因而是相對穩定的，當企業處于一個動蕩的外部環境中時，企業在過去某一時刻由核心能力形成的競爭優勢，不一定能持續下去。如員工通過過去積累性的學習所獲得知識和技能往往局限于某些特定的領域，當外部環境變化時再固守原有的知識技能不進行創新就會妨礙企業的發展。在此背景下，學者們開始關注“動態能力”，考慮企業如何與外部環境變化相適應，不斷地求得自身的發展。

學者們開始研究人力資源管理系統和員工個人能力之間的關系，但他們并沒有驗證人力資源管理系統究竟是如何對員工的能力產生影響。Wright&Snell認為戰略人力資源管理由人力資本存量(員工的知識、技能和能力)、員工關系和行為(包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情)和人力資源管理系統三個部分組成，企業就是通過人力資源管理系統來引導員工的行為和影響人力資本存量。學者們認為人力資源管理系統能影響員工的行為從而促進能力的形成和發展，但具體是哪些人力資源管理實踐影響員工的行為卻沒有得到一個清晰的解釋。

動態能力與戰略人力資源管理

（一）相關理論綜述

動態能力理論重視企業外部環境的變化，認為不具備動態能力的企業無法將競爭優勢持續下去，最終會被其他企業所取代，但學者們對動態能力的內涵卻有著不同的理解。明確提出“動態能力”是在《動態能力與戰略管理》一文中，Teece、Pisano&Shuen將動態能力定義為企業整合、構建和重置企業內外部能力以適應快速變化環境的能力，并建立了動態能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路徑(Paths)。這些學者主要從能力的角度出發，他們認為流程有協調/整合、學習、重構和轉變的作用，競爭優勢依賴于組織慣例，而組織慣例又受到企業資產和路徑依賴的影響。但“能力的能力”這樣的定義本身就是比較含糊的，與此相對應，Eisenhardt&Martin認為動態能力是使用資源來適應甚至是創造市場變化的企業過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。這些學者主要從流程的角度出發，他們認為動態能力是組織層和戰略層的慣例。雖然學者們對動態能力的理解有所差異，但他們都重視組織慣例，慣例往往是以企業特有的知識為基礎，而該類知識與特定的環境相關聯，只可意會，不能全部用語言表達清楚。考慮到這一點，有的學者從知識的角度出發來研究動態能力，鄒立清認為動態能力的本質是流量知識，企業通過吸收內部外部的新知識來改變自身的知識結構，從而實現企業能力的更新。

（二）存在意義分析

通過以上學者的研究，我們可以發現：

不論是從能力、流程還是知識的角度都不能脫離人的因素。能力的本質是知識，能力的更新離不開學習，不論是個人學習還是組織學習都是以人為主體的。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，企業要想能夠隨著環境的變化而改善他們的流程，也離不開學習與知識更新。所有這一切都必須建立在人的基礎之上，這就要求企業發展動態能力必須和戰略人力資源管理相結合。

動態能力具有價值性、難以模仿和復制，但與資源和核心能力的相對穩定性有所不同，動態能力能適應外部環境的變化，強調企業內部與外部變動的匹配。唐春暉認為知識的動態機制是企業持續競爭優勢的根本保證，企業通過知識獲得、知識傳遞和知識共享將擁有的知識儲存在組織慣例中，形成企業現有的能力，與此同時企業在知識發揮中也在進行知識更新，發展成新的組織能力。學者們開始強調知識對于企業獲得持續競爭優勢的作用，開始關注“企業知識理論”。

企業知識理論與戰略人力資源管理

大多數學者認為知識分為顯性知識和隱性知識兩類，由于知識具有價值性、路徑依賴性，而隱性知識更具有難以模仿和轉移的特性，越來越多的學者認為知識對企業實現并保持其競爭優勢最為重要。與知識相聯系，有的學者提出了智力資本，智力資本強調隱性知識在企業中的重要性。斯圖爾特認為智力資本可分為三部分，即人力資本（企業員工所具有的各種技能與知識）、結構資本（企業的組織結構、制度規范、組織文化等）、顧客資本（市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產）。智力資本的基礎是員工個人的技能與知識，往往以隱性知識的方式存在，其通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的技能與知識，還與員工的態度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。智力資本理論的提出，使人力資源管理從過去僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）上升到了組織層面。

而智力資本的維持與增加不能離開知識管理，知識管理強調知識活動在企業中的重要性，但知識管理目前還沒有一個統一的定義，目前學者對于知識管理的界定主要是從以下角度分析：技術的角度，即注重信息的管理；行為的角度，即注重人的行為的管理；技術和行為綜合的角度，即注重將信息和人結合起來進行管理。雖然研究的角度不同，學者們都認為知識管理的目標是提高企業價值創造的能力，從企業的角度來講，知識管理主要涉及企業如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創造的主體，這就使得知識管理必須重視人力資源管理，人力資源管理研究最大可能地激發人的潛力，包括規劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發等活動。規劃活動使企業了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發員工運用知識并不斷進行知識創新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。

考慮到傳統人力資源管理往往從員工個人的角度出發，探討了員工如何獲得、傳遞和更新知識，但是沒有從組織的角度探討知識管理。而戰略管理往往從組織的角度出發，認為知識是企業競爭優勢的來源但是沒有涉及如何維持與增加員工個人的技能與知識，Wright，Dunford&Snell開發了一個綜合人力資源管理系統、智力資本、知識管理、動態能力和核心能力的戰略人力資源管理研究框架。他們認為人力資源管理系統是人力資源管理研究的重點，而核心能力則是戰略管理研究的重點，智力資本和知識管理是聯系這兩個領域的橋梁，人力資源管理系統影響了智力資本，企業通過知識管理來增加和維持智力資本的存儲，核心能力的基礎是智力資本與知識管理，動態能力則表明這四個方面隨著時間的發展而不斷更新。

企業的戰略人力資源管理策略

戰略管理關注企業競爭優勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，資源基礎理論把二者結合在一起，使學者們越來越意識到人的因素對于企業實現并保持其競爭優勢的重要性。企業要想提高自己的競爭優勢必須以企業戰略為導向，將人力資源管理系統與企業戰略相匹配，同時企業所實施的人力資源管理實踐也應是系統化的。

（一）制定人力資源規劃

企業應根據其戰略結合人力資源的現狀，將符合要求的人配置在相應的崗位上。由于對一個企業來說，不是所有員工都是同等重要的，必須對不同的員工采用不同的雇傭方式。在企業中，有的員工對企業價值增值的影響程度較大，社會上供給數量比較少，且員工從事的是例外的工作，本身所具備的往往是隱性知識，難以模仿，如企業的骨干員工。企業在獲得這類員工后，應將其長期保留在企業。而有的員工價值性較低，社會上供給數量比較多，從事的是例行的工作，所具備的往往是顯性知識，容易模仿，如一線工人，企業可采用臨時雇用的方式以降低企業的成本。

（二）提升現有員工的能力

企業要對自身所處的環境密切關注，及時地獲取外部知識，通過知識的整理、傳遞，促進外部知識在企業中的流動，便于知識傳播。在企業的內部層次上，企業首先要重視員工的個人學習，企業應該塑造良好的企業文化，創造一個學習的氛圍，注重員工自身崗位上的知識積累，加強對員工的培訓，將培訓同企業的需求相結合，有針對性地提高員工的知識與技能。同時還要注重組織學習，由于個人能力是員工個人所擁有的，為了減少員工離開企業時給企業帶來的影響，企業要提倡團隊精神，鼓勵員工的溝通與合作，促進個人的知識技能向組織的知識技能轉化，從而形成企業獨特的知識。

（三）企業要與員工建立良好的心理契約

心理契約作為契約的合約本質是指組織和員工的雙方都存在著責任和義務的一面。許小東、孟曉斌認為心理契約是影響員工行為與態度的重要因素，組織成員的忠誠度和心理契約之間存在著天然的聯系，他們研究管理者應該如何依托心理契約來提高成員的忠誠度。由于企業中的員工是有所區別的，企業對不同的員工應根據其不同的需要出發，調動員工工作的積極性，及時與員工溝通，明確雙方的責任與義務，引導員工的行為與組織的目標一致，促使員工將其所掌握的知識運用到實際的工作中去。

（四）制定合理的績效考評和薪酬體系

績效考評可以讓管理者和員工通過溝通來促進相互了解，薪酬能對員工產生激勵作用。石金濤、陳琦認為針對具有不同的人力資本特點的員工，企業應采取相應的人力資本薪酬制度。所以企業應將員工具備的知識技能與薪酬掛鉤，根據每個員工本身的崗位不同，結合績效考評，確定合理的工資，從而能更好地激勵和保留員工。

參考文獻：

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2.張正堂，李爽.企業持續競爭優勢來源人力資源還是人力資源管理[J].科學管理研究，2005

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4.王士軍，張小南.論核心能力的識別[J].西華大學學報(哲學社會科學版)，2006

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6.鐘國梁，揭筱紋.動態能力與競爭優勢來源[J].經濟師，2006

7.鄒立清.解析核心能力、動態能力與企業競爭優勢的關系[J].經濟論壇，2004