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摘要：知識經濟時代，知識員工對企業組織的忠誠是企業生存和可持續發展的基石。本文基于知識員工的特征，運用博弈論相關工具，構建企業和知識員工的忠誠博弈模型，提出知識員工組織忠誠的有效提升機制，即與員工建立長期契約關系，建立有效的培訓機制、合理的激勵機制及嚴格的監督管理機制。

關鍵詞：知識員工；組織忠誠；博弈分析

在知識經濟環境下，忠誠成為企業管理領域最棘手的挑戰。越來越多的企業抱怨員工職業素質差、流動性高、忠誠度低。同時，員工也在抱怨企業環境不好，無法使之充滿激情地去為企業創造更多價值，隨之而來的是勞動生產率低、顧客流失、企業聲譽下降等一系列負面影響。當代企業組織中，知識員工是最有價值的隱性資產。與體力工人不同，他們以腦力勞動為主，能攜帶頭腦中的專業知識四處移動(Drueker，1998)，憑借其專業知識與能力獨立于企業之外。在員工組織忠誠程度降低這個問題上，知識員工因其自身特點而表現得尤為典型和突出，這給企業的可持續性發展造成嚴重的影響。

一、知識員工的特征

知識員工是由美國著名的管理學家PeterDrueker在1959年首先提出，指那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。知識員工一般具有如下特征：一是高自主性。知識員工受教育程度較高，具有扎實的專業知識技能和較高的個人素質，他們是組織內最富有活力的個體，不愿受制于人或物，傾向于靈活自主的工作環境，自主意識較強。二是高流動性。知識員工的價值觀比較獨立，流動意愿較強。此外，由于占有特殊生產要素，即隱含于頭腦中的具有邊際報酬遞增性質的知識，知識員工具有接受新工作、新任務挑戰的能力，其工作選擇能力遠高于一般員工，具有較強的流動可能性。三是工作過程和勞動成果的內隱性。知識員工主要進行思維性活動，工作過程具有無形性，沒有確定的流程和步驟，工作過程難以直接監控，勞動成果也很難量化。四是需求的多元化和個性化。知識員工期望得到較高的物質報酬，這是他們衡量自我價值的尺度；他們期望專業能力的提升與事業的發展機會，熱衷于富有挑戰性的工作，期望相互尊重、和諧的工作環境，期望在工作中得到足夠的支持等等。工作給知識員工帶來的內部社會、心理報酬的激勵往往遠大于外部物質報酬的激勵。總之，不同于一般員工，知識員工能為企業帶來較高的價值，他們將附著于自身的經驗、技能、判斷等潛在知識奉獻出來，可以轉化為企業組織的知識，轉化為產品和服務，從而為企業帶來豐厚的利潤和可持續發展能力。知識員工在企業組織中的作用是其他任何生產要素都無法替代的。

二、知識員工組織忠誠及其主要影響因素

臺灣學者鄭伯壎(2002)對組織忠誠進行了本土化界定，即在情感上與組織緊密結合，而愿意將組織的利益置于個人利益之上，并且主動為組織付出。本文根據《現代漢語詞典》對“忠誠”的解釋，認為知識員工的組織忠誠是知識員工對企業組織在態度和行為上的盡心盡力，是一種比較理想和完美的境界。知識員工的高忠誠意味著員工熱愛企業，在工作中積極努力，盡職盡責，主動為企業的發展犧牲奉獻自己；知識員工的低忠誠度則表現為離職或消極怠工，其危害不言而喻。現有相關研究表明，知識員工的組織忠誠容易受到三大因素的誘惑和干擾，微觀個體層面包括生理因素、心理因素、員工個性特質(比如社交傾向較強的人更易產生忠誠感等)、職業成熟度(即員工對自己經歷的剖析和自我定位)等；中觀組織層面包括企業規模和經營狀況、人力資源管理制度(人力資源制度不完善會引起員工忠誠度降低)、職業保障性(組織重組和大規模解雇員工會引起員工的忠誠度降低)以及工作環境(良好、寬松、溝通順暢的環境容易提高員工的忠誠度)等；宏觀環境層面包括社會觀念的變化、市場就業機制等。一般來講，在諸多因素的共同作用下，知識員工的忠誠程度往往易于趨向遞減。

三、雙向忠誠博弈模型的構建與分析

(一)模型的構建。在一定時期內，社會環境因素和某些長期組織因素(企業規模)是相對穩定的。本文主要探討員工個人因素和短期可變組織因素，構建組織與員工雙向忠誠的短期博弈模型，并簡要探討長期博弈。在不完全信息的一次博弈中，暫不考慮社會因素和企業規模對員工組織忠誠的影響。假設博弈的局中人為X(企業經營者)和Y(知識員工)，企業是理性的，而知識員工有兩種類型：理性員工和非理性員工。非理性員工在這里可理解為講義氣、重信用的人，非理性員工并非指其行為是非理性的(即不追求效用最大化)，而是指其有一種特殊的效用函數。企業和員工作為博弈雙方，都能獨立決策、行動及承擔決策結果，都以自身利益最大化為目標。企業的策略集合是選擇對員工忠誠和對員工不忠誠；理性員工的策略集合是選擇對企業忠誠和對企業不忠誠。在不完全信息的一次博弈中，員工知道自己的類型，而企業并不知道員工類型，只能觀察員工的類型分布。雖然企業有可能在員工就職后支付報酬，進行獎懲，但在一次博弈中，企業必須與員工同時行動，即企業對員工的忠誠(監督激勵)行為與員工對企業的行為同時發生。這里假定，理性員工知道企業在一次博弈中進行監督的概率為β，不進行監督的概率為1-β(這一概率取決于企業的監督成本h)。企業不知道員工的類型，但知道理性員工的分布概率為α，非理性員工的分布概率為1-α。員工與企業博弈支付矩陣的建立。

(二)模型的分析。從模型中可看出，高工資不一定會導致員工高忠誠，提升員工忠誠的根本途徑是設置明晰的獎懲制度。通常情況下，員工忠誠會為企業經營者帶來更大的收益，所以企業需建立有效的激勵機制，使w+e+m-c＞w-f-n。即對員工而言，c＜e+f+m+n時，企業激勵是有效的。若c＞e+f+m+n，表明對員工而言，忠誠成本過高，原因可能是員工與企業價值觀的嚴重偏離、員工能力較差，不忠誠受懲罰而得到的收益大于忠誠受獎勵的收益，企業觀察到這樣的員工時，可在成本允許的條件下選擇調高激勵、辭退、調換工作崗位，或對其進行培訓以提高職業技能。非理性員工知道自己的類型，并且知道企業忠誠的概率分布。由于非理性員工具有特殊的效用函數，所以只要不是確定企業會采取不忠誠的行為，非理性的員工就會選擇對企業忠誠。理性員工的忠誠成本越小，企業獎懲總額越大，理性員工就越容易相信企業是忠誠的，從而選擇對企業忠誠。企業必須通過各種方式向員工發送自己是忠誠型企業的信號，設置較高的獎懲總額，激勵理性員工選擇有利于企業的忠誠行為。在獎懲一定的條件下，企業忠誠的成本越小，獎勵在獎懲中所占的比重越小，企業越傾向于對員工忠誠。當企業忠誠成本過高時，企業忠誠可能不是最優策略。企業忠誠需要建立相關的監督管理機構，其運行需要一定的管理成本；另外，獲得員工忠誠程度，甄別員工類型也需要花費大量的信息成本，許多中小企業認為這些成本得不償失，所以，他們會選擇對員工不忠誠，這并不是非理性行為，而是特殊發展時期的最優策略。但長期來看，企業對員工忠誠，構建合理的監督管理機構，設置有效的激勵機制是企業實現可持續發展過程的必經之路。

四、知識員工組織忠誠的提升機制

知識員工忠誠與否直接關系到企業的短期盈利能力和長期的持續發展，而組織忠誠的獲得需要知識員工和組織雙方付出代價，共同努力。知識員工的組織忠誠雖然容易趨于下降，但并非必然下降，正確地認識知識員工的特點，理解知識員工組織忠誠易于下降的趨向，正確處理忠誠管理關系中面臨的主要問題，規避可能的、潛在的風險，就能有效地培養、維護和提升組織忠誠。

(一)建立長期契約關系。在長期合作中，各參與人相互制約，實現合作的均衡，即企業和知識員工均采取忠誠的策略。這樣，短期合作中的機會主義傾向就自然而然地得到解決。建立企業與知識員工的長期契約有助于提升企業與員工的雙向組織忠誠。

(二)建立有效的培訓機制。由于知識員工的個體差異性和各種環境因素的影響，知識員工的組織忠誠程度或高或低，存在客觀差異性。因此，企業應從構建良好的企業文化人手，開發有效的培訓項目，培養員工對企業的認同感和主人翁意識，提升知識員工的品質和忠誠效用。

(三)建立合理的激勵機制。要建立合理的激勵機制，應依據三個原則：一是系統性。盡管傳統的激勵理論表明單純的物質激勵具有一定局限性，但對于知識員工來說，物質報酬是其自身價值的體現。不但要制定合理的薪酬制度，公平地體現知識員工的價值，企業還應制定明確的職業發展規劃，提供滿足知識員工多元化需求的各項條件。二是動態性。知識員工需要應對忠誠競爭問題，如對組織忠誠與對職業忠誠的沖突等，這使得知識員工的組織忠誠始終處于動態變化和調整中，而影響知識員工組織忠誠的社會環境因素、企業的生產規模也會隨時間而發生變化，企業應據此動態地調整對知識員工的激勵策略。企業還應理性對待知識員工的不忠誠行為，不應強行挽留或者過分激勵，應根據企業實際允許一定的離職率，并努力甄別知識員工不忠誠的原因，保證企業與知識員工的忠誠關系實現動態最優。三是公平性。這里的公平并不是指最終結果的公平，明晰的獎懲制度是有效激勵的必要條件。

(四)建立嚴格的監督管理機制。在短期合作中，由于工作過程和勞動成果具有內隱性，知識員工就可能具有機會主義行為傾向。因此，企業應構建有效的監督管理機制，大量關于委托理論的研究成果都有助于企業選擇切合自身實際的監督管理機制。此外，企業也可以在短期合作中向知識員工傳達自己是忠誠企業的信號，即讓員工相信，企業會進行嚴格監督并根據員工行為進行獎懲。可信的信號會有效減少短期合作中知識員工的機會主義行為傾向。與此同時，建立有效監督管理機制會使信號傳遞變得更加可信。