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論文關鍵詞：人力資源角色；增值；業務伙伴

論文摘要：指出人力資源部門面臨的挑戰及人力資源人員應具備的能力要求，確定人力資源部門應成為業務的增值伙伴這一發展方向。

1人力資源部門的挑戰

人力資源部門面臨最大的挑戰是：公司老板和各部門都只把人力資源當成一個后勤部門，一切要圍繞著業務部門轉。如何才能贏取人力資源的地位呢?

首先，要幫助管理者提升組織能力。消除以往對人力資源理解的偏見，建立彼此的信任關系，聚集在可衡量的結果上，并明確對人力資源能力的要求，作出行動計劃。

再有，就是要把管理者與人力資源的角色進行區分。人力資源是參謀，是教練，是資源和知識中心。而管理者是決策人，對結果負責，包括對于人力資源策略的執行責任。

人力資源通常可以在以下的幾個方面有實質性價值的體現。

招聘與安置方面，控制招聘成本，縮短新員工從上崗到貢獻的時間，降低員工流失率和提高平均服務年限，做到人崗適配。關于招聘，每家公司都想招聘到最好的人才。過去我們通常采用以下的方式：從內部培養，矮子里拔將軍；將需求報給人事部，人事部收集簡歷送給用人部門；人到用時才開始找。現在我們提倡：首要仍是從內部培養；獵取業界精英；人力資源與用人部門共同負起責任，找到最優秀的人才；要明白真正的精英不是在尋找工作的人，要持續尋找頂尖人才。

生產力方面，提高人均產值，保證組織結構與業務發展的平衡，控制職位工作飽和量。

培訓方面，控制培訓時數，進行成本分析，效果跟蹤，保證投入產出。鼓勵員工參與業余成人教育，進行外部交流或講座活動。

人力資本方面，進行工資成本分析，進行年度增資與成本控制，員工福利的改善與成本控制。在員工的發展方面，人力資源部門可以做的事有很多。讓員工參與小型項目。委派短期工作任務。教練和師傅的角色。提倡閱讀。安排小型戰略性工作。在公司內部安排機會。鼓勵員工在公司外部參與的機會。

績效評估方面，進行結果激勵，設計與業績掛鉤的獎勵計劃和與公司戰略掛鉤的激勵措施?？冃Ч芾矸矫?，有不少公司會用末位淘汰法，這是不斷提高組織整體效益的一種很好的方式。說到獎勵，這里再多羅嗦幾句。獎勵、獎勵，獎是手段，勵是目的。要了解員工的關注點，了解市場。物質獎勵不是唯一。講究獎勵的適時性。

人力資源也需要致力于建立一個理想的工作場所，何為理想的工作場所?一個吸引人才、珍惜人才的地方，一個人與人之間相互尊重的隊伍，一個員工高度敬業的企業，一個公平、公正、開放型的組織，一個提供員工提高和發展機會的環境，一個倡導工作生活平衡的團隊，一個員工每天都期待著回來的地方。

建立理想的工作環境，人力資源可以做什么?提供好的硬件環境，提供有競爭力的公平的薪酬福利，建立相互尊重的有效團隊，保護員工合理合情的權益，發揮人力資源潤滑劑的作用，關心員工，讓員工有家的感覺，做員工職業發展的輔導，組織非工作時間的團隊活動，給員工彈性的工作時間，有些公司還引入了EAP(員工心理援助計劃)。

人力資源也應該是企業文化的推動者。倡導一個誠信為本的文化，員工以企業為榮，讓員工知道什么是正確的，珍惜正確的道德觀，做正確的事情。人力資源本身也應該是一個企業行為規范的實踐者，贏造健康向上的工作氛圍，倡導工作與生活的平衡，組織些豐富多彩的員工活動。

2人力資源人員素質模型和能力要求

針對這樣的角色轉變和挑戰，對人力資源部門的人員也有相應的素質模型和能力要求，大致概括為：商業意識、人力資源專家、個人魅力和領導力。

如何成為業務部門的合作伙伴?戰略性伙伴的身分，要求人力資源專業人員能夠確切地理解推動本公司成功的戰略執行的那些能力，以及準確地理解人力資源對這些能力是怎樣施加影響的。把自己放到業務團隊中去，主動發現人力資源可以作為的地方，建立和不斷完善切實可行的有效策略，及時提供有價值的解決方案。對于人力資源專業人員來說，學會成為戰略伙伴不只是證明他們存在的工具，或只是他們用以保護自己勢力范圍的方法，實際上它涉及到人力資源部門的生存和整個公司的生存。

要成為人力資源方面的專家，就要做到業務的精通。懂得關鍵的業務目標和指標，如：公司戰略、市場占有率、產品、服務、供應商、競爭對手、財務指標和業績指標。要理解業務程序，能影響關鍵的業務戰略和舉措。考慮決策的全局后果，平衡決策的短期和長期效應。改進人力資源政策、流程和程序，以支持和保證業務目標、戰略和舉措的實現。保證影響組織的因素，如：價值、形象、結構、流程和人員，以符合業務戰略。以顧客為導向，保證人力資源政策、培訓、流程和程序能提高和支持顧客的積極性。積極發展外部關系，如媒體和學校，保證人力資源政策流程對業務有著積極的影響。

增強業務知識有許多渠道。培養商業意識，參加業務會議，瀏覽網絡雜志，多與一線溝通，參加客戶訪談，和員工做朋友，從招聘中了解行業信息，觀察生產現場，甚至參與

到現場，進行工作輪崗等等。

3溝通，人力資源一般涉及到三個方向：向上管理、平行合作和員工關系

向上管理如今是比較熱門的一個話題，《管理你的上司》在哈佛商業評論1980年首次發表后，成為該雜志重印次數最多的文章之一。BUPartner的向上管理除了管理好自己的老板外，更多的功夫應該下在管理BU的經理們身上。

如何向上管理呢?通過傾聽、閱人、觀察和發問，去主動出擊，深入了解管理層。選擇正確的主題，表現你的長處，推銷你的建議，支援你的領導，以大局為重，學會“妥協”，婉轉拒絕，學會說“不”，會說一句溫暖的話，合適的“贊美”等。

人力資源各部門各司其職，需要加強相互間的平行合作。回到前面的BUPartner型組織結構中，人力資源戰略中心的功能是制定適合的產品和策略，制定有效的推廣方案，并要聽取反饋不斷改善人力資源策略；資源共享中心是要開發人力資源技術產品，有效利用內外部資源，保證實施系統的有效性；而業務伙伴(BUPartner)是要跟蹤組織發展方向，了解客戶需求，反饋給其他人力資源部門，有效推廣人力資源策略。

員工關系是人力資源部門最主要的工作內容之一。常見的有勞動關系管理和員工辭職解聘管理。

解決勞動爭議的基本原則是：調解原則、及時處理原則、合法原則和公正原則。解決勞動爭議的途徑和方法：協商解決和申請調解或仲裁。當然我們建議盡量協商解決。

關于員工辭職和解聘管理中，重點強調一下淘汰處理要注意的幾個原則：不能不教而誅，盡量不傷害其自尊心，不要全盤否定，不要摻雜個人恩怨，淘汰面不易過大，不要以罰代管，不宜理論細節，不要激化矛盾，盡量彌補精神和物質損失，加強宣傳教育，認識淘汰的必要性及重要性。另外，要完善淘汰工具，建立有效的淘汰機制，一定要做到有依據，比如：勞動合同、員工手冊、服務規范、績效考核標準等，是人力資源必不可少的武器。在離職過程中，離職面試是非常重要的程序。通過離職面試，可以在公司范圍內建立系統的專業處理離職的程序；找出員工離職的具體原因以更好地留住其他員工；通過順利完整的交接以獲得良好的雇主雇員關系；保證離職員工清楚他們的權利和義務。離職面試時應注意：牢記員工并沒有義務接受離職面試，要有思想準備處理員工的不友好態度；面試者應始終保持客觀態度，如果員工感到離職面試中有偏見或被攻擊，他情愿歪曲事實或一言不發；面試者應避免問另人難堪的問題、太私人化的問題、要求被試批評他的經理或同事的問題。我們知道，信任是溝通的基礎。有效溝通的兩個關鍵因素：達成結果和同理心。要去理解離職者的感受。

溝通過程中還有一個關鍵技巧，就是要了解溝通對象的人際風格，用對方能接受的方式去溝通，可達事半功倍效果。

總之，要變“傳統人力資源管理”為“廣義企業資源管理”，需要徹底改變觀念，從“以人為出發點”變為“以所有資源為出發點”；除了管理人以外，還要管理其他所有的要素；從“在業務之外”到“進入業務”；從“業務支持”到“業務合作伙伴”，再到“業務人員”；從運用“職務影響力”到“非職務影響力”；從“人力資源部”到“企業管理部”。