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企業員工績效管理

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企業員工績效管理

【論文關鍵詞】:企業員工考核績效

【論文摘要】:21世紀企業的競爭異常激烈,而企業的競爭突出地表現為人才的競爭,企業要在競爭中立于不敗之地,應加強對企業人才的管理考核,這在許多企業表現得越來越明顯。

所謂績效考核,就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意度和未來的成就感,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”,用得好能最大限度地激發員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則會挫傷員工,給企業發展帶來消極影響。下面結合自己十來年的工作經歷,淺要談一談目前企業員工績效考核的現狀和存在的問題,以及進行有效績效考核的建議。

一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業

開展績效考核工作,首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作,這個問題不加以明確,勢必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作,核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業在實施績效考核之前,做好宣傳和培訓是非常必要的,但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖,不能讓員工很好的理解績效考核,那么績效考核是很難達到目標的。

但在很多企業,績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握,沒有在基層得到很好的推廣,在執行過程中必然會出現這樣那樣的問題,并且有些部門會認為績效考核是人力資源部的事情,與企業內部的其他部門無關。同時,在績效考核體系的設計上,追求一步到位的指標設計,而不考慮企業的實際情況,那么部分考核在實際操作中將很難起到好的效果。

二、考核指標主次不分,設計不夠合理

績效考核是運用各種技術手段和方法對員工的工作績效進行科學的測量與評定,以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑,績效考核是一項工作,而且是一項技術性很強的工作。因此,對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下,我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發,來設計和制定考核方案,而且方案中包羅萬象,結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”,這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。

三、組織執行力度不夠

美國的管理學家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行:如何完成任務的學問》一書中提出:企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略,而是由于好的戰略沒有被準確地執行,執行不力才是企業經營失敗的真正原因。

企業的戰略和計劃固然重要,但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的企業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文,績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將企業的戰略目標變成現實要有一個過程,這個具體的過程就是執行,而執行力是將戰略設想變成現實的能力。企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定,即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。

筆者從很多企業了解發現,越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式,起不到其應有的作用,可有可無;在情面面前,績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為,造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有:(1)績效考核相關培訓不充分;(2)績效考核沒有得到高層實際的支持;(3)績效考核指標本身設置不合理,促成了主觀性、不可控制性的發生;(4)人際關系因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。

四、績效考核結果與獎懲不對等

對于企業而言,績效管理是企業文化的一部分,公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構,提升整體業績,對于員工來說,績效管理營造出了一種積極向上的工作環境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優缺點,及時對自身的發展方向進行修正,從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。

但目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成企業或上級提出的任務和要求。因此,在考核過程中,工作態度不認真,考核形式單一化,草草走過場了事,之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看,績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符,對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵,而對績效差的員工懲罰力度不夠,這樣必然導致員工工作積極性不高,從而失去了績效考核的目的。在對待考核結果上,一方面要保證公正、公平,另一方面還要從人性化的角度出發,充分考慮員工不同的氣質差異,采取個別溝通的方式,把績效結果反饋到被考核者,并幫助他們分析、查找結果好壞的原因,從而激發起被考核者重新崛起的希望,樹立搞好工作的信心,幫助他們和企業一道成長和進步。

基于以上分析,并結合國內一些企業的實際情況,筆者對企業效績考核工作提出以下建議:

第一、讓績效考核思想深入全體員工心中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通,考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系,在企業中要形成價值創造的傳導和放大機制。

績效考核不能為考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長,那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工,往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力,真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發,是企業不可忽視的一個重要主題。第二、進行工作分析,制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準,進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標就成為確立員工考核標準的必要環節。因此,應通過調查問卷、訪談等多種方式,加強各主管和員工之間的溝通與理解,在企業中為每位員工作出工作崗位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識,也使員工從心理意識上進入狀態,接受考核。不同的崗位,不同的職責要求,不同的工作職位說明書,考核指標也理所當然有所不同。

第三、讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路,形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配,也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面,要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。

當然,更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵,要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工,給他們

創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業組織內部價值分配的客觀、合理依據。

第四、形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面,它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善,同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈,讓績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進。企業建立不了人力資源管理的良性機制,在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

第五、對考核過程要加強監督指導。

前面曾提到,績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具,正所謂“任何事情失去監督就會產生腐敗!”尤其在考核實行初期,人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用,在績效考核的各關鍵環節中,人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用,對考核的信息進行審核,對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的循環,幫助員工發現不足,提出改進意見,最終提升工作業績。

總之,任何最佳的管理措施和辦法,都是有時效性的,企業在不同的發展階段,管理的制度也不盡相同。筆者建議企業可以從績效考核制度的科學性、可操作性和績效考核實施過程的控制三個方面來提升企業績效考核效果,提高績效考核的滿意度。

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