院校人力資源管理
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論文摘要：人力資源管理對學校的生存與發展有著非常重要的作用。文章分析了高職院校人力資源管理中存在的問題：人力資源管理觀念不強、人才引進機制不健全、崗位設置不合理、人員結構不合理、績效考核體系不完善等，并就存在的問題提出了解決的對策：轉變思想觀念，樹立現代人力資源管理觀念；健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才；優化員工結構；完善績效考核體系。
“人力資源是第一資源"，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學校生存與發展至關重要的因素。學校的人力資源管理就是把學校所需人力資源吸引到學校中來，讓他們安心在學校工作，通過激勵手段調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，在為學校的教學、科研、管理等服務的同時實現自己的價值。當代的管理理念強調以人為中心，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，高職院校之間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”學校要落實以人為本、全面協調可持續發展的科學發展觀，加強人力資源管理至關重要。而高職院校發展歷史還不長，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。
一、高職院校人力資源管理存在的問題
1．人力資源管理觀念還不強。現在的高職院校大多是從原來的中專學校合并升格而成，真正實行職業教育的歷史還不長，現代人力資源管理理念還相對較弱，大都還停留在傳統的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監督、控制和操作性管理上。而傳統的人事管理與現代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點、層次、焦點、廣度、深度、形態、方式與性質上都存在差異。
2．人才引進機制不健全。（1）引進人才的盲目性。一些高職院校在人才引進時，單從教學水平評估要求中的高學歷與高職稱人才數量上著眼，而不同程度地忽視了專業建設和師資隊伍建設的實際需要,缺乏對要引進的人才類型、專業、素質等方面的總體規劃,表現出極大的盲目性。（2）人才引進渠道的單一性。一些高職院校在人才引進方面缺乏主動性，缺乏主動出擊到高等院校、企業中去廣覓賢才的舉措，做穩坐釣魚臺的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時看起來在網上熱鬧非凡，送簡歷者也是紛至沓來，但實際上真正是學校急需的人才應者廖廖。而事實恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機制。（3）人才引進后使用的不合理性。有的高校在引進人才以后，對他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發揮他們的專長。或者把他們當成了全才，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區別；或者僅是為了教學水平評估指標中高職稱或高學歷人才數量而引進，引進后束之高閣，更缺乏有效的激勵甚至一些在引進時許諾的條件在實際中也是遲遲不能落實到位，嚴重挫傷他們的積極性，這樣人才也會因為用錯地方而變成了蠢才。
3．崗位設置不合理。這在行政人員的安排上體現得尤為突出，高職院校雖然實現了由中專向高職的職能轉變，但有較多學校屬于行業辦學，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯系，行政色彩依然很濃，學校的崗位設置與人事安排，特別是一些領導職位的安排因為各種因素的影響而存在因人設崗而不是因事設崗的情況，這樣一是造成外行管內行、重政治而輕學術的現象，嚴重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現代人力資源
管理理念是不相融的。
4．人員結構不合理。高職院校的人員結構基本上是以原來的中專師資隊伍為班底，高學歷、高職稱的人才相對匱乏，有的學校甚至連22∶1也達不到，同時在學歷、職稱、年齡、知識、技能等方面還存在著結構性矛盾，其中“雙師型”教師和專業帶頭人更是當前專業師資隊伍建設的瓶頸。另一方面，行政隊伍過于龐大，教學隊伍相對薄弱，造成局部人才的相對匱乏與相對過剩相并存的局面。
5．績效考核制度不完善。目前，國內企業特別是大中型企業以及一些外資企業在績效考核方面的工作有了一定的成效，而學校畢竟不同于企業，績效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個崗位特別是教師崗位都必須進行崗位分析，對學歷、職稱與教學經驗等任職資格，所要達到的教學效果等，都要有一個明確的要求，但由于高職院校的辦學層次、知名度等原因而造成無法引進甚至聘請到有一定名望與在學術上卓有建樹的教師，來擔任一些緊缺的課程甚至是核心專業的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個人來應急湊數。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學術層次。（2）績效考評可操作性差。目前高職院校的績效考評易走兩個極端，一個是沒有績效考評，還是在原來的老套套里轉；另一個則是績效考評整個程序與運行設計得過于復雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時間來制訂自己的績效計劃，部門領導甚至院領導要把大量的時間花在績效計劃的制訂、修改、績效考評結果的核查等日常事務中，而沒有足夠的時間來深入思考學院發展的戰略性問題。（3）缺乏有效的激勵機制。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵機制主要是通過薪酬激勵制度、聘用制度來調動教職工的積極性和主動性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對員工需求的研究與滿足從而達到激勵的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標準，極大地挫傷了占相當比重的聘用制員工的積極性。（4）考評中存在以下心理弊端：暈輪效應：對員工某一績效要素的評價較高或較低，會導致對此人所有的其他要素也評價較高或較低。心理定勢：考評人先入為主，事先就認定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應：被評者有某些特征與己相似而對其有好感。近因效應：如果績效評估的期間過長，加上考核部門沒有做經常的觀察與記錄，就可能根據員工最近的表現來做評估。趨中效應：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個員工的表現，就可能采取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為相近。（5）缺乏對教師的職業生涯規劃。各高職院校的發展戰略,僅僅著眼于學校事業的發展,而忽視人的全面發展。學校以育人為本,育人以學生為主體,辦學以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強調學校發展的多，促進人的全面發展的少，兩者缺乏有機的結合。
二、解決問題的對策
1．轉變思想觀念，樹立現代人力資源管理觀念。傳統人事管理是建立在把人假設為“經濟人"的基礎上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設的基礎上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調動教職工的積極性作為人事制度創新的出發點和立足點。按照人才資源整體性開發思路全方位建設人力資源，轉變價值觀念，變工具價值觀為主體價值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時努力創造一種寬松的有利于人才自我發展的人文環境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。
2．健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才。科學設崗,有針對性的引進人才。學校要根據遠期、近期發展目標和專業建設目標,制定出師資隊伍建設規劃,根據專業發展需要制定人才引進計劃。要讓引進的人才明白來校以后的具體崗位目標與任務,在完成崗位目標與任務的同時實現個人價值與追求,達到事業留人的目的。要制定合理的人才引進措施或條例，有切合實際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進人才，并且在人才引進以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現與實現自己的價值。古人云：聞道有先后，學業有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學術專長，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現現代人力資源管理的用人理念。
3．優化員工結構。按照社會學的“百分之二十原理”,高校中的關鍵崗位的關鍵性人員一般只占教職工總數的20%,對于這部分教職工要盡可能保持穩定,其余的80%員工則可流動,要有進有出。首先是內部“流”,適才適用。其次是內外“流”,調整結構。另外要認識到,流動是不可避免的；人員有層次結構性,某些層次比例提高了,不流動就結構失調,低能任高職可能造成損失,高能任低職心態不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強強聯手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費人才。
4．完善績效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎性工作，要明確每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等，建立崗位責任書。（2）合理的考評方法。績效考評的方法直接影響考評標準和考評結果的正確與否。考評方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考評能達到所期望目標的程度，即考評方法與考評方法與考評目標之間要有較高的關聯度。對于學校的每一類人員要有切實可行的考評方法，做到準確完善。（3）建立公正合理的激勵機制。高職院校在人力資源管理中適當引入激勵機制，可對教職工產生巨大的內在驅動力和外在約束力。哈佛大學的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發揮20%～30%，而在良好的環境下，可發揮到80%～90%。因此要在國家政策指導下，進一步加大搞活學校內部分配的力度，擴大學校分配自主權，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據“效率優先，兼顧公平"、“生產要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬、以崗位工資為主要內容的校內分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，充分發揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業技術職務評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業上有成就感。形成教師隊伍結構的優勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學術梯隊。學校只有使教職工擁有明確的奮斗目標，良好的事業發展，才能最充分調動他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業心與成就感都較強烈，對精神的滿足和受尊重的要求比其它社會群體高。管理者要善于抓住這個特點，及時充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學校的發展同與教師為主體的教職工隊伍的發展緊密結合起來,規劃教師的職業生涯。讓每一個員工都明確自己的發展方向，事業上有奔頭，學術上做泰斗，學問上做專家，探索教學規律與創新教育理念，成家成匠。學校要為教師群體和個人的事業發展提供最廣闊的工作平臺,從精神到物質上都始終提供強大的支撐。只有這樣,學校的發展和師生員工的發展其價值取向和奮斗目標才會高度一致,學校才會具有強大的凝聚力和向心力,師生員工在實現人的全面發展的同時,推動著學校事業的蓬勃發展。
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