前言：本站為你精心整理了人力管理革命趨勢范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

內容提要:人力管理理論的發展軌跡，已經把傳統的人事部模式淘汰掉了，目前正經歷著人資部模式的改良階段，未來將向人才部模式變革。根據管理動力學原理，在管與被管的兩方中，存在一種雙向作用的力，力量強大的一方將獲勝。用管理動力學原理，可以科學地解釋人力管理的發展原因和內在動力。人事組織部——人力資源部——人才開發部，不同的名稱背后，代表著不同的人力管理理論和實務。

關鍵詞:管理動力學；改良；革命；人事部模式；人資部模式；人才部模式；比較分析

淘汰：已經過時的人事部模式

人事部模式認為，在企業與員工之間的力量對比關系中，企業處于絕對優勢地位，員工處于絕對弱勢地位，企業的利益絕對高于員工利益，企業以其完善的制度、強大的資本而存在和發展，員工只不過是企業“大機器”上的一個個零部件而已，員工的個人力量對企業來說無關大局，讓甲去充當這個零部件還是讓乙去充當，其結果是一樣的。

根據管理動力學理論，在管與被管的兩方中，存在一種雙向作用的“力”，這種“力”，打個比方，就象太極推掌，雙方都在用力推對方，力量強大的那方獲勝。用管理動力學原理，可以科學地解釋人力管理的發展原因和內在動力。

改良：正在流行的人資部模式

人資部（人力資源部）模式把人力當作一種資源，是對人事部模式的一個重大改良。它的社會背景條件是：（一）社會進入比較發達的后工業時代，創辦企業變得比較容易，企業數量也大大增多。勞動者對工作的選擇范圍比以前大得多，他們對企業的依賴性減小，為了維護自己的權益，就會與企業作斗爭，“逼”著企業去重視他、優待他。（二）經過長期的資本積累，資本的存量已比較豐富，資本不再是稀缺資源。要把所投資的項目經營好，靠資本家是不行的，要靠優秀員工。資本豐富、企業增多、競爭加劇，企業為聚斂人才，不得不主動改良人力管理模式——于是，在雙重力的作用下，人力部模式就取代了人事部模式，順勢而生了。

革命：即將興起的人才部模式

人才部模式提倡“人才中心論”，以人才（員工）作為中心，企業把人的發展看成是企業和社會發展的中心，為員工的發展創造條件，從人才的角度來考慮問題。它以人為中心，以人的全面發展為出發點，以員工（尤其是優秀員工）的全面素質開發（包括心理開發、生理開發、倫理開發、智商開發、情商開發、技能開發等）為基礎，把人力管理上升到關乎企業生死存亡的戰略高度，認為“先有人才，再有事業，后有企業”，把人才看得高于一切。并且，它把每個員工都看成人才，在這一前提下，對他進行全面培訓、培養、任用、開發，使每個愿意且有能力成為人才的員工都得到發展，都達到滿意。

人才部模式的社會背景條件是：（一）社會進入知識經濟時代，科學技術十分發達，尤其是電腦技術、網絡技術、生物工程技術、機器人技術的迅猛發展，使創辦企業變得十分容易，高素質的勞動者（人才）沒必要寄居依附在他人的企業里。（二）資本大量剩余，只得依靠人才和優秀項目。物以稀為貴以多為賤，當資本量大于項目量時，資本就要“賤”，人才就要“貴”，這種情況下，資本只好把人才高高供起來養起來，唯恐他另謀高就。

可以預計，在不久的將來，“人才開發部”的牌子將普遍取代“人力資源部”，就象“人力資源部”取代“人事組織部”一樣。

三種管理模式的比較

人事組織部——人力資源部——人才開發部，不同的名稱背后，代表著不同的人力管理理論和實務：

（一）員工與決策的關系：在人事部模式中，員工基本上不參與決策，決策是老板們的“內幕行為”，沒有透明度，員工只負責執行，不管他對該決策理不理解贊不贊同；人資部理論中，員工有機會參與決策，決策的透明度較高；人才部模式中，由于員工有充分的職權，就能在職責范圍內自主民主地進行獨立決策。

（二）激勵手段：人事部模式一方面主張用單純的物質手段刺激員工，另一方面以“失業”來威脅員工；人資部理論在物質激勵之外，注重運用情感、榮譽、文化等非物質的手段；人才部模式除了繼承人資部理論的合理激勵手段外，十分注重事業聚人（給員工提供施展才華的舞臺），并通過相應的名聲、榮譽、地位、尊重，來促成員工人格上的成熟和健全。

（三）管理藝術：人事部模式主張上級對下級采取硬性的行政命令進行管理，員工只有接受命令的義務，沒有提出自己意見的權利，信息的交流是單向式的；人資部理論采取富于人情味的管理技巧，鼓勵員工與企業進行雙向互動式交流；人才部模式采取給員工“搭舞臺、壓擔子、賦權利、給獎勵”的做法，以雙向互動式交流、溝通、協調為主，以硬性行政命令為輔。

（四）人力部門的地位：在人事部模式中，人事部的地位很低，僅處于行政支持的次要位置，只負責員工的招聘、考核、督辦；人資部理論中，人力資源部的地位大大上升，與其他部門一樣有獨立的位置，除負責員工的招聘、考核、督辦外，還開展積極的必要培訓、聯絡感情的員工聯誼活動；人才部模式中，人才開發部上升為企業最重要的“母部門”，其他部門的成員都要經它的嚴格考查而產生。

（五）企業能動性：在對于員工健康、安全、保障的處理上，人事部模式主張企業采取消極態度，發生事故后，能推脫的就推脫，以逃避承任，即便制定有關規章條例，也只是滿足政府法律法規的最基本要求；人資部理論主張企業發揮能動性，積極主動地去保障員工的有關利益，預查事故隱患，防患于未然；人才部模式繼承了人資部理論的優秀之處，并進一步發揚光大，它主張為員工提供力所能及的最好的工作環境、最佳的保障措施。

（六）利益分配：人事部模式主張弱肉強食，處于絕對強勢的企業想方設法多占利益，剝削員工；人資部理論主張在保證企業合理利潤的前提下，提高員工待遇，高薪聚人，利益分配的天平不再向企業極度傾斜；人才部模式主張盡可能做到企業與員工平衡，員工給企業做出貢獻，企業就給員工“相應的”報酬。

（七）用人：人事部模式中，完全從企業的角度考慮，幾乎不關心員工的個人潛質和愿望；人資部理論中，既考慮企業的需要，也考慮員工的個人能力、特點、愿望，但只是在任用某一個員工時，才專門考慮這個員工的個人情況，不會主動關心那些未被任用的員工，就是說，先考慮企業需要，再考慮員工情況；人才部模式中，由于是以員工為中心，企業就會積極主動地考慮“所有”的員工能力、特點和愿望，并結合企業的實際情況來任用員工，因此，它是先考慮員工情況，再考慮企業情況。

（八）勞資關系：人事部模式中，勞資關系十分尖銳，雙方基本上是赤裸裸的勞動力買賣的金錢關系，員工出賣自己的勞動力，企業付給工資，除此之外，雙方幾乎沒什么其他聯系；人資部理論中，勞資關系大大緩和，除了金錢關系之外，雙方還建立了比較廣泛的情感、事業上的聯系；人才部模式中，勞資關系十分融洽，而且由于雙方力量對比的均衡，員工廣泛地、真正地持有企業的股份，已較難分清勞方和資方了（除非把資方重新定義為“持有大量股份的股東”）。

（九）對待員工的態度：人事部模式把員工看成僅為工資的“經濟人”，人資部理論把員工看成有血有肉有情有義的“社會人”，人才部模式則認為員工都是人才，是與老板沒什么分別的“真正人”。

（十）員工培訓：人事部模式基本上只強調利用員工已有的技能，很少主動培訓員工，即便有，也是短暫的、本專業的、迫不得已的；人資部理論主張經常培訓員工，但基本上是為企業的需要而進行的，不會不顧企業需不需要；人才部模式是為員工的個人發展之需要而培訓的，只要企業有這個能力和條件，就盡量為員工提供他所需要和有興趣的培訓，不管企業是不是需要。

（十一）社會背景：人事部模式產生在科技不十分發達的前工業時代，人資部理論產生于科技比較發達的后工業時代，人才部模式則是科技十分發達的知識經濟時代。

（十二）企業與員工的力量對比：人事部模式中，企業力量絕對大于員工；人資部理論中，企業力量明顯大于員工；人才部模式中，企業力量與員工力量幾乎不相上下。

（十三）人力管理的中心：人事部模式是極端的以企業為中心，人資部理論是帶有迷惑性的以企業為中心，人才部模式則是以員工（人才）為中心。