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內容摘要：本文分析了人力資源外包邊界確定的兩種觀點，提出并闡述了決定人力資源外包邊界的三個因素：企業的預期收益、對風險的評估和所處的內外部環境，并通過層次分析法對這三類因素的綜合評估構建外包決策模型。文章認為擬外包企業不能簡單依據職能的性質和企業的發展階段來決定將哪些職能交給外包服務商，而是要考慮由企業與外包服務商可契合的人力資源職能所具有的特征。

關鍵詞：人力資源外包邊界外包服務商契合度

為了有效地管理人力資源活動，企業可能選擇多種服務提供方式，外包就是其中一種選擇，即把人力資源活動的多種職能責任交予第三方。在可外包條件下，企業人力資源管理由傳統的內部職能活動轉變成可以從外部市場購買的服務。由于外包人力資源較為敏感，人力資源外包(HRO)比其它形式的外包發展得晚，但是人力外包市場成為國外外包行業中發展最快的方式。

在國外學者的調查數據中，90%企業外包一種以上的人力資源管理職能，而且近一半的企業有進一步的外包計劃。其中英國石油公司簽了600億美元的人力資源管理外包合同，而IBM公司則把整個人力資源部都外包出去，稱之為勞動力解決方案（WorkforceSolutions）。在國內，據中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源外包網的調查，我國有10%以上的企業正在使用人力資源外包，正在使用或準備使用人力資源外包的企業近兩年都超過了30％。這表明，人力資源外包在我國雖然起步較晚但也有了一定程度的發展，人力資源外包已經成為我國企業逐漸考慮和使用的一種人力資源管理模式。

人力資源外包實質上是企業內部職能市場化的一種行為，它是否能達到預期目標主要取決于內部職能外部化所帶來的企業與外包服務商(outsourcevendor)在人力資源職能運作中是否具有相容性和一致性，這種相容性和一致性體現了企業和外包機構的契合程度(degreeoffit)，它是人力資源外包邊界是否合理的一個重要指標。盡管外包能為人力資源管理提供支持，但作為企業的一項重要職能，人力資源管理職能一般是不可能全部外包給外部機構的。因此，人力資源外包決策是存在邊界確定的問題。

關于人力資源外包邊界的不同觀點

根據職能的性質選擇是否外包。曾明星（2005）認為能幫助企業實施經營策略的人力資源功能不適合外包，而一些傳統意義的人事事務性職能則需要被外包。趙海婷（2004）認為工作分析、招聘、培訓、員工意見調查、福利薪酬等大多數工作都可以外包；國家的法定福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性的工作也可以外包，而關于公司文化建設、關系協調、激勵和留住人才之類的核心工作不能外包。

不同發展階段的企業外包邊界也不同。李富(2007)認為企業在初創階段不適合外包；成長階段可外包的內容包括人員配置、福利管理、勞動關系、培訓與開發，成熟階段可外包的內容除上述各項外，還有國際外派人員管理部分事宜；在老化階段則外包培訓與開發、福利管理等較少通用類和輔助類職能。

但是實證研究對以上觀點提出了質疑。首先，一項人力資源職能外包并不完全以是否核心職能為標準。Torrington和Mackay（1986）通過澳大利亞人力資源研究協會(AHRI)對澳大利亞322個跨地區跨行業的高級人力資源管理人員進行問卷調查，結果表明，交給人力資源咨詢公司最多的三項業務是：培訓、招聘選拔和績效評價，但這些領域對大多數企業都很重要。這反映了在企業中哪些職能外包出去是一個以實踐為基礎的決策，而不是以人力資源的戰略角色為出發點。人力資源管理外包的范圍是一個逐漸成熟和擴展的外包市場發展的過程，從早期的檔案管理、勞動關系、社會保障，擴展到員工招聘、培訓、薪資福利、績效考評等事務性工作的各個方面，直至某些戰略性項目。

其次，外包也并不一定在成熟企業或大企業更受歡迎，在一些大型企業中外包范圍是很有限的，大型公司中存在的規模效應抵消了人力資源外包帶來的成本節約的潛在優勢，相反，在一些年輕的或規模較小的企業中，由于人力資源職能相對薄弱或者是正在調整，其人力資源活動主要局限于薪酬福利管理、人事記錄維護和人員招聘甄選等，從外部購買人力資源管理服務恰好彌補了這類企業關鍵人力資源管理能力的不足，在沒有增加人力資源部的人員編制的情況下卻能獲取良好的人力資源管理能力。張明輝（2002）通過對我國80家企業的220名員工的訪談和問卷調查發現不同規模的企業都可能選擇人力資源外包，小企業選擇外包的概率更大，這進一步說明了企業規模和發展階段并不是人力資源外包邊界確定的依據。

人力資源外包邊界的決定因素

（一）收益預期

企業是否會選擇將某些人力資源管理職能外包出去，是基于對這種管理模式甚至組織形式的收益預期。這種收益預期主要表現在三個方面：將日常行政事務性職能外包，企業可以集中資源聚焦核心業務，降低非核心業務的成本，提高企業投資回報率；外包能夠獲取在企業內部不能獲得的專業技術，利用外部人力資源專家以較低成本提升企業人力資源服務質量；讓內部人力資源人員從日常工作中解放出來，人力資源部門定位于戰略合作伙伴而不是承擔日常行政管理職能，從而將人力資源管理完全整合到核心決策過程中，提供企業核心競爭力。在企業實踐中，英國石油公司的人力資源高管人員曾表明其公司外包人力資源服務的主要原因是降低成本、提供質量支持，人力資源部門重心放在核心HR戰略上，以便從日常行政工作中解放出來。

（二）外包風險

人力資源外包的風險主要表現在以下方面：一是實際收益低于預期收益的風險。管理外包的成本可能會比預期的更昂貴而服務并未達到預期的質量，某些外包企業的人力資源職員還是會花費一定的工作時間在已經外包出去的工資福利管理上，甚至仍有許多日常事務性工作要由高級專業人員和管理人員來做。二是員工士氣下降的風險。外包本質上是一種組織重構，會帶來員工的重新調配。企業本來應給員工一種文化統一和安全的歸屬感，當這種現狀發生變化，員工甚至股東會產生不安和抱怨，產生企業員工滿意度下降和面臨失業或轉崗的風險等。三是企業無形資產損失的風險。外包商有可能將從客戶企業那里獲得的技術和商業秘密賣給競爭對手，而且外包會限制企業學習和適應變革的能力，企業創造利潤和創新的能力降低。

（三）環境

從現象上看，人力資源外包是某些企業在特定時期、特定條件下選擇的管理策略，是企業人力資源管理方式的創新，但本質上人力資源外包是外部環境作用下的組織演化現象。美國的人力資源外包是上世紀90年代迅速發展起來的，根據當時的報道，平均每天有3100個人被辭退，每年有65萬人失去原有工作。在這樣的背景之下，人力資源外包策略恰好滿足了這種降低人力資源服務成本的強烈需求。在我國，人力資源管理外包市場的產生和發展、加入WTO后我國企業所面臨國際化發展趨勢、市場競爭的加劇、我國企業內部管理資源的不足成為人力資源外包產生與發展的重要環境因素；另外，組織所在的發展階段、組織結構扁平化的趨勢以及人力資源管理職能重組的需要等一系列內部環境因素也推動了人力資源管理外包的發展，信息技術在組織中的應用為外包的實現創造了條件，人力資源管理外包又進一步推動了組織結構的扁平化。如何確定人力資源外包邊界

企業根據對以上三種因素的綜合評估，來決定某項人力資源職能是否適合外包以及與外包服務商的契合程度如何，即將其中一種人力資源職能或某項職能中的一部分工作交給外包商，還是將幾種人力資源職能的組合甚至全部人力資源職能外包給外部組織，從而促進企業和外包商的一致性和相容性（見圖1）。

基于預期收益因素的考慮，企業可能外包的人力資源職能應至少具備以下三種特征之一：人力資源職能的外包伴隨人力資源部門職能的轉變而產生，有利于內部人力資源管理人員的戰略伙伴角色定位；從外部購買的人力資源管理服務能夠彌補企業人力資源管理能力的不足，獲取專業化的管理程序和服務，提高對企業員工的服務質量；外部人力資源服務的獲取成本要低于相應的內部人力資源管理開支，在沒有增加或減少人力資源部的人員編制下，為企業提供人力資源支持，降低企業管理費用和人工成本。

基于風險規避的考慮，外包的人力資源職能應具備以下三個特征：可模塊化，穩定性強，便于合同規定，防止外包商的機會主義風險；外包職能最好是企業將要發展的職能或缺失的職能，減少外包可能引起的文化沖突和內部人抵制；保證商業信息安全。

基于環境因素的考慮，外包的人力資源職能應遵循以下原則：所外包的人力資源職能有相應的發育良好的外包市場、具備專業素質的外包商以及健全政府的相關法律法規環境；外包是企業發展階段的需求，具備企業自身的認識水平、人力資源管理效益的壓力等企業內部動力環境。

結論

綜上所述，外包邊界確定的根本影響因素是企業的預期收益、對風險的評估和所處的內外部環境。企業是否外包的決策可以通過層次分析法對三類因素的綜合評估來進行決策，當然，由于層次分析法本身的局限，為了獲取更專業的決策結果，可以研究其它更先進的決策方法，同時可以對三類因素的細分進一步完善。擬外包企業將哪些職能交給外包服務商也應基于對三種因素的綜合考慮，并不能簡單地以職能的性質和企業的發展階段概而論之。一般來說，企業很難全部外包人力資源職能，主要原因還是來自于外部環境，一是由于環境難以預測，例如外包過程中可能產生勞動爭議，而這種不確定性不利于外包合同的簽訂；二是目前人力資源外包市場上還缺乏能夠提供整個人力資源服務的外包服務商。

參考文獻：

1.曾明星.縱論人力資源管理外包管理[J].人才開發，2005

2.趙海婷.企業的人力資源外包管理[J].中外企業家，2004

3.李富.企業不同發展階段的人力資源外包策略[J].中國人力資源開發，2007