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【論文關鍵詞】石油企業；人力資源；用人機制

【論文摘要】知識經濟時代，企業之間的競爭不僅是技術和管理的競爭，更是人才、人力和人心的競爭。人力資源已經成為企業的第一競爭要素，智力資本管理的重要性日漸突出。作為影響企業的關鍵因素，人力資源的管理和開發利用必須從企業發展戰略的高度去認識和管理。

石油企業是技術密集型企業，人力資源素質的高低，關系到企業的興衰成敗。只有以人為中心，把人力資源作為企業管理中最重要、最寶貴的根本資源，大力開發，堅持對人力資源的有效管理和利用，實施以提高人的能力、激發人的活力、提高隊伍整體素質為主要內容的人力資源開發戰略，才能使石油企業適應當今國際、國內激烈的市場競爭，實現其持續穩定發展。從企業實際出發，本文僅對企業人力資源開發談幾點認識：

一、石油企業人力資源現狀

（一）適應發展要求與隊伍素質現狀的差距較大

由于長期受計劃經濟和相對封閉的企業環境的影響，石油企業的觀念相對落后，尤其是在加入WTO后、中國石化改制上市、石油企業現行體制、機制和經濟運行方式發生重大改革的關鍵時期，這一矛盾尤為突出。一方面，占職工總數80%以上的年輕員工有朝氣、可塑性強，但吃苦、奉獻意識差，偏重個人利益。另一方面，整體素質偏低，初中以下文化程度的員工占25%以上，初級技術員工占60%左右，很大程度上制約了企業的長遠發展。

（二）知識結構及層次分布不合理，短期內難以整體提高

現有的本科以上學歷的員工中，近十年來畢業的占絕大多數，這些員工有一定的理論水平，但缺乏實踐經驗。人才斷層明顯，中高級人才“缺腿”嚴重。專業技術人員知識結構單一，基層技術人員忙于日常生產，缺少必要的培訓或進修，對技術發展的了解和知識更新不夠，全面提高員工技術素質的難度較大。

（三）隊伍結構比例失調，制約整體效能的發揮

根據資料顯示，在資源分布上，一線、二線、三線職工比例為45.5%，34.5%，20%，造成一線緊、二線松、三線臃。專業技術人員配置上，矛盾突出，生產單位專業技術人員和中高級技術工人所占比例不到50%。基層管理員工中，年齡偏大、文化程度低的問題突出。由于計劃經濟體制的影響，使企業招工不是按需引進，而是按計劃指標招用，兼收并蓄，所學專業與實際所需難以對接，并且勞動力流動性差，形成封閉式“板塊”就業結構，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。

（四）人力資源使用和開發脫節

目前，石油企業在人力資源管理上重點仍在制度約束和提拔任用上，而忽略了培訓和再提高。對人才存量管理沒有做到“量體裁衣”，部分員工學非所用，未能發揮應有的作用。由于缺乏科學的選拔任用機制，后備人才培養措施乏力，人才的動力不足。

二、人力資源開發的有效途徑

（一）完善企業用人機制，樹立人才資本意識

樹立人才資本意識是搞好企業人力資源管理和開發的重要前提。在市場經濟日趨完善的今天，從一定意義上來講企業競爭就是人才的競爭，經濟的發展就是人才發展的結果，人才資源就是第一生產力的靈魂。長期以來受計劃經濟體制的影響，國有企業對人力資產認識不足和觀念落后，導致了企業人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低，制約了企業經營方式的改變和經濟效益的提高。隨著現代企業制度的建立，國有企業要實現健康發展，就必須對人力資源的認識和觀念發生根本性的改變，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質成本的人力資本意識，重視人力資本投資，促使企業加快開發的步伐，全面實施人力資本開發和人力資源投資的戰略，建立和發揮企業的人力資本優勢。目前，勝利油田開發已處于中后期階段，對科技和人人才的需求越來越迫切，實現可持續發展，必須實施科技興油戰略，這就需要從勘探、開發和產能建設等各行業培養一大批高素質、高智能的綜合性人才，努力建設一支素質過硬的職工隊伍和管理素質高的人才隊伍，這是油田要實現持續發展的重要基礎。因此，石油企業必須牢固樹立起人才資本的意識，把人力資源開發作為一項重要的工作抓牢抓實。

（二）強化培訓，推動人才的數量質量優化

員工培訓是人力資源數量質量優化的重要內容。石油企業應從企業發展的戰略出發，建立以企業培訓為龍頭、基層培訓為主體的培訓網絡，制定鼓勵學習的政策，創造良好的再教育環境。其培訓可分為三個方面進行：一是管理人員和技術人員的培訓。管理人員側重管理能力和創新拓展以及實干能力的培養，技術人員側重于技術創新和科研能力的培養。著眼于生產發展和科技進步，根據實際的需要，有計劃有選擇地對人才進行知識提高和專業能力培訓。二是全體員工的技術等級培訓。本著“全員培訓，學以致用”的原則，利用技術學習、崗位練兵、派出學習等多種形式，增強職工的理論實踐技能，不斷提高整體隊伍技術素質。建立各工種技能培訓基地，為員工的提高創造有利的條件。采取自學與“師帶徒”相結合、理論考核與實際操練相結合的方式，強化崗位技能培訓，重點加強生產技術骨干的培訓，為增強企業發展能力培養骨干力量。三是全體員工的文化素質培訓。一方面鼓勵員工通過自學考試提高自身文化素質，另一方面采取企業學校聯合辦學，借助高校的雄厚的文化技術資本，對員工進行有針對性地培訓，培養企業所需的人才。

（三）加大人力資源激勵機制

“人才是成就事業的支柱”。怎樣才能更好充分利用人力資源，發揮人的積極性，這就需要加大激勵措施，在提高企業效益的同時，滿足員工不同的個人需要。激勵措施主要分為以下三類：

1．經濟利益的激勵。經濟利益的激勵，也稱為報酬激勵，是以按勞分配為主體、按生產要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式，同時也是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經濟體制的影響，企業內部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區別，從事高技術含量工作和一般技術性工作沒差距，導致資金報酬在各類勞動力價值分配上不均衡。從事簡單勞動的勞動力價格大大高于其價值，從事復雜勞動的勞動力價格低于其價值，致使很多管理人員和專業技術人員的積極性調動不起來，“跳槽”現象時有發生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經濟要求，與現代企業制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的惟一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好的發揮工資分配的激勵作用，進而激活員工的積極性，提高他們競爭力。

2．權利和地位的激勵。權利和地位的激勵，即增大人力資本的權利，提高其地位。這里主要指管理人員和專業技術人員，而一般的生產員工則可通過輪換崗位就可實現。最高領導層要將更多的決策權交給高級管理人員，讓他們真正成為執行官，用責、權、利相對應來管理和約束，更好的挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發其事業心，使其在為企業創造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業運行過程中的管理問題，鼓勵管理創新；專業技術人員組成不同的項目科研小組和新產品、新工藝的研發小組，致力解決生產過程中出現的技術、質量問題和開發適應市場要求的新產品、新工藝，鼓勵技術創新。在權利和地位激勵中，首先應認定和確信人與人的能力是有差別的，正是因為能力上的差別才導致人們在企業中的不同分工和收入差距。其次實行以按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的分配方式，合理拉開分配檔次，倡導和體現誰創造的效益多、誰的貢獻大、誰的效率高，就給誰的地位高，就給誰的待遇好、報酬多。

3．企業文化的激勵。企業文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是惟一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業的文化氛圍。一個真正成功的企業，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業能夠永續經營的沃土。企業的永續經營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業理論上，這里的事業理論就是指企業文化，即建立在員工認識自我、實現自我、創造自我的過程融入到企業發展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協作精神，注重學習和創新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業文化。

石油企業經營管理中，要堅持創新機制與調動員工積極性相結合，堅持“以人為本”的理念。在強化物質利益的同時，逐步放棄那些行政命令式的管理，把尊重人、開發人的潛能作為工作中心，注重情感激勵，加強民主管理，切實讓員工參與到企業經營管理工作中，充分體現其主人翁地位，發揮其主觀能動性。

（四）健全和完善考核評價體系

健全和完善科學的考核評價體系在人力資源的研究與開發活動中占有著極其重要的位置。考核評價的目的有三個：發現問題、獎勵參考、淘汰參考。實踐是檢驗真理的惟一標準，同時也是衡量人的工作能力、工作業績、確定其勞動力價值的有效途徑之一。

確定合適的考核指標體系和指標值，激發員工個人的內在潛力，員工在努力完成工作目標的同時，也實現了對他們個人能力的認可。考核項目要主次分明，考核指標值高低要適當，“讓員工必須通過努力才能達到”作為一個合適的“度”。從而肯定被考核者的工作業績，找出差距，指明前進和進步的方向，從而實現員工個人發展和企業目標完全地有效統一。

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