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摘要：德國西門子公司通過多年的經營管理實踐，建立了一套完整、科學、具有本企業特色的培訓系統，這是西門子強大競爭力的來源之一。我國大中型企業尤其是國有大中型企業有完備有效企業培訓系統的寥寥無幾。文章通過對西門子培訓模式的研究，借助其先進成熟的理念和方法，結合實際，提出完善我國企業培訓的建議。

關鍵詞：西門子；大中型企業；培訓

我國大中型企業的企業培訓系統一般起步很晚，現有培訓體系由于當前的學術浮躁氛圍以及歷史文化原因大都流于形式。這就需要我國企業的培訓人借助國外先進的成熟的理念和方法，結合實際，發展有中國特色的國際化培訓模式。

一、德國西門子公司的企業培訓模式

（一）管理者對培訓高度重視，大力投資

公司對員工培訓方面的費用占到工資總額的15%甚至高達20%，西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近4億歐元。在我國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資2000萬歐元。

（二）完整的培訓體系和科學的培訓手段

西門子公司的培訓分為多個層級，考慮到各種水平的雇員和不同職能的崗位分工，其系統主要由下面幾部分構成：

1、以雙元制為基礎的新員工培訓。新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。在第一職業培訓期間，學生要接受雙元制教育（DUAlSYSTEM)的企業培訓（IN-COMPANYTRAINING）：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。由于企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%-70%接受第一職業培訓；20%-30%選擇上大學。

2、大學精英培訓。西門子計劃每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從因特網上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門于共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

3、員工在職培訓。西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新換代才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個“學習型企業”之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司內部每年投入的6億歐元培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。

二、我國大中型企業培訓體系現狀

在我國大中型企業中，擁有完備有效的企業培訓系統的企業只是很少一部分，尤其是數量和資產比重上占大多數的國有大中型企業更是寥寥無幾。

（一）培訓投資嚴重不足

我國各類企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處于很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據對282家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%（職工人均教育經費僅49.5元），遠低于發達國家10%-15%的水平。（二）缺乏完整有效的培訓系統，培訓手段單一

據一份權威機構對我國企業的培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和探訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等單調方式，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

（三）缺乏科學的培訓評估和與之相配套的績效措施，培訓實踐效果差

缺乏培訓績效，即企業所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業未來的發展也毫無促進效果。

缺乏評估使培訓成為訓而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業好心施舍的一個特殊“福利”。來自同一份資料顯示，培訓的成果轉化方面，大多數企業的培訓僅產生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，有6%的企業曾做過二級評估，所有被訪企業均沒有進行過三級評估，也就是說，連企業自身都不清楚培訓到底有沒有實際作用于經營和管理中。

（四）在職培訓與學歷教育混淆

國企較其他非國企更傾向于MBA的學習和大學老師講課。作為一種綜合的素質教育，MBA學習固然有其優勢所在，但企業的在職培訓，與企業進步、個人職業發展有更為直接的聯系，并有著與學歷教育不同的方法和目的，它是通過培訓改變員工行為，進而改變業績。企業在職培訓，必須經過嚴格的需求分析、針對性的課程設計、及時的評估反饋、有效的輔導才能取得良好效果。當前，被調查的大多數企業都面臨著從企業培訓學校化向現代企業培訓方式的轉變。

三、借鑒西門子經驗完善我國企業培訓

結合我國企業自身和經濟發展的趨勢和特點，我國大中型企業有必要在培訓方面建立新思路：

（一）在加大培訓投資的同時，通過科學手段節約培訓成本，提高培訓效果

這樣才能避免為了培訓而培訓，隨意引進培訓計劃和課程，盲目高薪聘請專家學者，造成高價培訓與企業現實脫鉤，達不到培訓的真正意圖和效果，最后淪入做秀的尷尬境地。

（二）建立以科學方法為基礎的完整培訓體系，實施戰略性培訓

企業應該根據自身實際情況，建立一個涵蓋企業各階層，包括員工職業生涯各階段的培訓系統，如借鑒西門子經驗，建立由新員工培訓，在職培訓和轉崗培訓，大學精英培訓在內的體系，把全體員工都納入企業培訓體系中來，在新員工培訓和大學精英培訓中可利用德國雙元制IN-COMPANYTRAINING的優勢特點，與高校和職業學院廣泛合作，使學生在未就業階段就能深入企業真正得到實習和鍛煉，同時增加對本企業的文化認同感，一方面高校提高了其教學要求的生產實習的質量，一方面增加了企業的人才儲備和招聘錄用的信度效度以及選擇幅度，最后還節約了招聘面試的成本和培訓的成本，是一件企業學校雙贏的好事。

（三）培訓評估與績效掛鉤，嚴格考核與晉升、淘汰相結合，提高培訓轉化率

任何一項制度，離開了考核便形同虛設。而考核結果不與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，考核便失去了真正意義。培訓當然也不例外。

參考文獻：

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