前言：本站為你精心整理了企業(yè)職位晉升改進(jìn)范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢(xún)。

企業(yè)職位晉升中的誤區(qū)及改進(jìn)--企業(yè)員工晉升研究

一個(gè)人在目前的工作崗位上成績(jī)突出,那么他一定會(huì)在更高的崗位上有所成就嗎?

選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強(qiáng)的人際交往能力的工作,讓最擅長(zhǎng)溝通的人去完成判斷大勢(shì)、籌謀大計(jì)的任務(wù),算不算人才浪費(fèi)?

給一個(gè)科技專(zhuān)家一個(gè)大的科研項(xiàng)目,往往比給他一個(gè)脫離他本行的行政職位所產(chǎn)生的效益要大得多。

企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,最穩(wěn)妥、最可靠的方法莫過(guò)于企業(yè)自己“出產(chǎn)”人才,尤其是“出產(chǎn)”管理人才。

人員的職位晉升制度作為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,對(duì)于選拔優(yōu)秀人才及激勵(lì)現(xiàn)有職工的積極性,起著重要的作用。我國(guó)企業(yè)的職位晉升制度大多采用由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)現(xiàn)有人員業(yè)務(wù)成績(jī)的大小擇優(yōu)晉升高一級(jí)職位的辦法。從理論和實(shí)踐的過(guò)程看,這一選拔方式存在很多缺陷。

首先,從設(shè)計(jì)思路來(lái)看,它忽略了管理工作的獨(dú)特性,犧牲了組織效率。

這一晉升制度基于這樣一種假設(shè):一個(gè)人在目前的工作崗位上成績(jī)突出,那么他一定會(huì)在更高的崗位上有所成就。這一假設(shè)在一定前提下有其內(nèi)在合理性,如果從事一項(xiàng)單純的工作,工作責(zé)任、工作方式、工作內(nèi)容不變的話,成績(jī)代表他的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度,這些均是未來(lái)取得成功的必備因素。但是管理工作不同于一般的技術(shù)性工作,職位的晉升意味著管理層次的升高,不同層次的管理者處理問(wèn)題的重點(diǎn)不同,對(duì)于人的技能要求亦不同。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō),其主要任務(wù)是考察環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響,謀求對(duì)企業(yè)最有利的競(jìng)爭(zhēng)地位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)發(fā)展的方向和發(fā)展戰(zhàn)略等具有全局意義的大政方針的能力,也就是說(shuō),決策技能是影響其工作效果的主要方面。中層管理者作為上下級(jí)之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁,工作重點(diǎn)主要在人際溝通:與上級(jí)溝通以明確上級(jí)的工作意圖,與同級(jí)溝通以利協(xié)作,與下級(jí)溝通以提高其工作積極性,促使其順利完成組織任務(wù)。而基層管理者,主要是完成具體的工作:對(duì)職工的工作進(jìn)行指導(dǎo)、控制并保證工作質(zhì)量。因此,這一層次的管理者必須具備與具體工作有關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí),即通常所說(shuō)的操作技能。

從以上分析可以看出,現(xiàn)存的晉升制度是選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強(qiáng)的人際交往能力的工作,而又選出最擅長(zhǎng)溝通的人去完成判斷大勢(shì)、籌謀大計(jì)的任務(wù)。如果正好提拔的這個(gè)人同時(shí)具備此三種技能且都達(dá)到相當(dāng)高的水平,這一方法無(wú)可挑剔。但是現(xiàn)實(shí)生活中,尤其局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,很難找到這樣的全才。畢竟三種技能的思維方式差異性太大,對(duì)人的素質(zhì)要求亦大相徑庭,在某一方面成就卓然的人,在其他方面有可能是個(gè)低能兒。可以說(shuō),這一制度只是將職務(wù)的晉升作為對(duì)成績(jī)突出者價(jià)值的肯定和認(rèn)可,而對(duì)于這項(xiàng)工作的根本目標(biāo),即在為高職位配備可有所成就的合格人才方面,實(shí)際意義并不很明顯。

這一制度的另一假設(shè)是:根據(jù)目前的可測(cè)成果對(duì)人員進(jìn)行選拔,獎(jiǎng)勤罰懶,對(duì)晉升者本人及其他人都是公平合理的。表面上如此,但如果理性地看待這個(gè)問(wèn)題,會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)它的本來(lái)面目:以表面上的公平為代價(jià),造成了事實(shí)上的不公平,犧牲了企業(yè)效率。從晉升者本人來(lái)講,從一個(gè)熟知的、最能發(fā)揮自己特長(zhǎng)的崗位,調(diào)到一個(gè)比較陌生的、工作中會(huì)處處遇到障礙而自己卻可能無(wú)力解決的崗位,這一晉升是獎(jiǎng)是罰,當(dāng)事人應(yīng)該最清楚。獎(jiǎng)勵(lì)可以采取多種形式,為其提供良好的工作條件,促使其有良好的職業(yè)發(fā)展前景可能是最好的,給一個(gè)科技專(zhuān)家一個(gè)大的科研項(xiàng)目往往比給他一個(gè)脫離他本行的行政職位所產(chǎn)出的效益要大得多。從其他競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)講,工作成就不能達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn),并非都是不努力的結(jié)果,有一部分人完全是因?yàn)樽约旱奶亻L(zhǎng)與所從事的工作不匹配,比如本身是能言善辯的公關(guān)人才卻從事著單調(diào)的記賬工作,就很難產(chǎn)生高的工作效益。這一選拔制度對(duì)于這一類(lèi)型的人才發(fā)展極為不利,壓抑了其潛力和積極性的發(fā)揮。所以,執(zhí)行這一制度的直接后果是:在其他方面有能力的人被提拔到不能正常發(fā)揮其能力的崗位,而這方面的合格者卻因?yàn)樵谂c自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外,每個(gè)人都未得到自己的合適位置,最終結(jié)果是使企業(yè)整體上處于管理混亂、效率低下的狀態(tài),影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

另外,從實(shí)際操作效果來(lái)看,這一制度還造成了管理者為爭(zhēng)奪稀缺的職位,在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的后果:只注重部門(mén)的短期成果,而忽視其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;部門(mén)與部門(mén)之間缺乏相互溝通、相互配合的協(xié)作精神,只考慮部門(mén)內(nèi)部的利益而忽略了整體效益。

從以上分析可以看出,這一制度的設(shè)計(jì)思路先天不足,給企業(yè)造成多重?fù)p失。如何彌補(bǔ)這一不足,讓企業(yè)的職位晉升制度更有利于企業(yè)的發(fā)展,可以從以下兩個(gè)方面著手:

一、企業(yè)的主管人員在人才的選拔上要有戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的職位晉升不是一種獎(jiǎng)勵(lì)手段,是要為未來(lái)服務(wù)的。它不是對(duì)過(guò)去的總結(jié),它的工作重點(diǎn)是要找出現(xiàn)在與未來(lái)之間的某種聯(lián)系,從對(duì)人的觀察了解中確定哪一個(gè)才是企業(yè)真正需要的“千里馬”,而不是單純地根據(jù)目前的成績(jī)決定取舍。這要求主管領(lǐng)導(dǎo)要具有一定的膽識(shí)氣魄,不拘泥于傳統(tǒng)的思維方式,在人才的錄用上大膽創(chuàng)新。

二、改變[論文]把職位晉升作為短期聘用和單純升遷的權(quán)宜之計(jì)思想,從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待整個(gè)人才選拔過(guò)程,將人才的預(yù)測(cè)、規(guī)劃和發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),形成人力資源的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。職位晉升制度作為這一動(dòng)態(tài)過(guò)程的一個(gè)組成部分,應(yīng)服從其特定需要。具體來(lái)說(shuō),企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來(lái)的發(fā)展需要設(shè)立人才儲(chǔ)備庫(kù),根據(jù)儲(chǔ)備人才的潛質(zhì)和需要輔之以適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方法,并在需要的時(shí)候結(jié)合適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方法再最終確定合適的人選。具體操作中可以按以下程序進(jìn)行:企業(yè)根據(jù)需要制定出一定時(shí)期內(nèi)的用人計(jì)劃,包括數(shù)量及素質(zhì)要求,用于充實(shí)現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展中的新增崗位。然后對(duì)所有員工(包括已有和新錄用的)的技能及潛質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng),確定在某一方面具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)。這方面測(cè)評(píng)可以采取筆試、口試、觀察等方法進(jìn)行,也可以借助于心理學(xué)的研究成果。還有一個(gè)可行的辦法是讓進(jìn)入被選拔視野的職工進(jìn)行工作輪換,每隔一段時(shí)間更換一個(gè)不同類(lèi)型的工作,雖然對(duì)于工作效率有所影響,但對(duì)于職工尋求合適的職位方向、加深對(duì)企業(yè)的了解、考察職工的潛質(zhì)很有幫助。接下來(lái)要做的事情是根據(jù)員工的潛質(zhì)及發(fā)展方向進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)(可采用崗位內(nèi)實(shí)踐以及脫崗培訓(xùn)的辦法),完善其技能,提高工作適應(yīng)性。最后根據(jù)員工的努力程度和發(fā)展?fàn)顩r,在組織需要的時(shí)候,再通過(guò)綜合考評(píng)的方式最終確定高一級(jí)職位的最佳人選。通過(guò)上述方法的選拔,一方面可以量才使用,提高工作績(jī)效;另一方面為企業(yè)儲(chǔ)備大量訓(xùn)練有素的后備力量,可隨時(shí)應(yīng)付人員的流動(dòng)及素質(zhì)下降給企業(yè)帶來(lái)的沖擊,保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

當(dāng)前,由于環(huán)境的日趨復(fù)雜化、動(dòng)態(tài)化,企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已從技術(shù)為主的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化成以人才為主、尤其以管理人才為主的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)如何才能立于不敗之地?最穩(wěn)妥、最可靠的方法莫過(guò)于企業(yè)“出產(chǎn)”人才。設(shè)計(jì)良好的職位晉升制度可以充分發(fā)揮人才資源的既有能量和潛在能量,也有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)