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企業是一個生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，一個企業從其誕生到其死亡的全部過程就叫企業的生命周期。一個企業的發展一般要經過初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，本文將企業生命周期各個階段的企業主要矛盾和特點與人力資源管理結合起來，來探討人力資源管理在企業發展的不同時期要采用不同的人力資源政策或活動，以制定更好的人力資源管理與開發方案，促進企業經營管理活動。

一、初創期人力資源管理

在企業成長的初期階段，面臨的生存壓力較大，在這一經營階段，企業家精神是整個企業發展的核心，企業的成長和發展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。該階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才特別是企業創業者的個人能力和創業激情。所以企業人員需要數量少，限于時間、財力等條件，培訓開發的職能也很少，但質量要求很高，最好能獨擋一面，支撐一個部門，理想的標準是主要挑選那些有相關工作經驗的應聘者。但是又往往因為初創時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業人員少，沒有明確的分工，常常是以一當十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實；那么員工的招聘只有強調工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發展。在這一階段有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的創業公司在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。該階段的績效管理上，更多的是以結果為導向，重視員工對企業目前發展的貢獻。因為是初創時期，大家不分彼此，名譽、地位、金錢均靠其后，唯一有的是創業者的極大熱情和雄心，極強的創新精神。企業培養的重點是員工對企業的忠誠，這種忠誠往往企業通過較高的有競爭力報酬來獎賞，獎賞的方式上企業又是鼓勵員工追求獲得未來的潛在收益，比如通過投資入股、給予股票期權等，用企業愿景吸引大量人才加入公司。這一時期人力資源管理的核心是：充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，用親情留人，并為員工設計自己的職業生涯規劃，在工作中發現技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎。同時，在這一階段，由于人員較少，企業常常缺乏專業的人力資源管理知識和人員，而由企業的創立者直接控制企業，人力資源管理的決策與活動大多由企業主直接進行。

二、成長期人力資源管理

經歷了創業期的艱難，企業進入成長期。成長期的企業發展迅速，企業規模不斷擴大，其企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。企業生存以后，這一階段企業典型的特征是產品或服務有市場擴大、部門增多、規模擴大，企業的生產人員和銷售人員也大量增加；處于這一時期的企業員工數量會越來越多，但靠創業者個人或幾個人維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展，需要有更高效率的規范化管理來促進企業發展；企業需要留住專家，并且確保員工的早期對企業的忠誠能維持，企業要發展下去，不但要留住內部的優秀人才，還需要從內部選拔和從外部招聘相應的技術、管理、市場人員；企業對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；企業對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；由于規模的擴大、人員的增多，因此需要設置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內部成員之間的工作與活動；這要求人力資源就必須改變狀況，由專業的人力資源管理人員或部門實施管理。

隨著企業經營的穩定，企業的規章開始建立起來，企業的組織機構也開始明確，企業進入規范化管理階段。企業在招聘錄用新員工時就有了自己企業的標準，要根據崗位的具體要求來挑選位能適應的職員；由于新員工的大量進入、老員工的工作職責與崗位變動較大，培訓與開發也變得重要起來，并且對員工的培訓的針對性要求高起來，要根據不同崗位的不同要求來實施培訓；加強組織建設和人才培養，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰性的工作，豐富工作內容，承擔更多責任；隨著新員工的加入與規模擴大，原來的老員工要晉升到合適職位上去；企業在快速發展的同時，也存在大量的問題，結構脆弱、人才短缺，人力資源配置上，多表現低高配置，即低能力的人配置到較高位置上。主要原因是：新進人員熟悉企業環境慢、不能迅速認可企業文化；技術人員不能趕上技術發展趨勢、技術優勢減弱；市場人員不能充分了解產品和市場情況，服務能力不足；管理人員難以行使有效的職能；崗位工作職責的相對固定，使得對員工的工作內容能夠進行清晰的界定與區分，因此績效管理和薪酬管理能夠基于個人來實施，要加強對員工行為的考核，以確保規章制度的貫徹，同時該階段企業的發展任務是比較重的，因此對員工的薪酬與績效管理都要與目標與結果聯系起來，這樣才能更好地激發大家的工作積極性與主動性。

這一時期企業領導者不再直接從事人力資源管理的專業職能活動，人力資源管理開始有比較正式的政策和工作程序，人力資源管理制度開始健全，開始引進更先進的程序和系統。例如，更成熟的招聘和遴選方法，制定生涯管理計劃、培訓計劃，實施績效評估系統，組織發展和規范的報酬體系。在員工關系方面，優先工作是保持和睦相處的關系，和保持員工工作的動機與職業道德。

但是由于該階段企業的規章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發揮。這就要求人力資源管理要進行詳細的工作分析，清楚的界定各個部門和崗位的工作職責與職權；要建立完善的績效管理體系，對基層進行有效地監督，以保證基層行為的規范性。

三、成熟期人力資源管理

成熟期是一個企業一生中最輝煌的時期，限制企業發展的一些障礙逐漸被企業突破，企業規模、銷量、利潤、等都達到了最佳狀態，到了這個時期，企業一定有了一系列規范化的制度，高層更多的思考戰略性與全局性的問題，日常的管理都有中層管理與基層管理人員完成。企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。這個階段人力資源管理活動更加規范，要依照既定地制度辦理；培訓開發地重點在對中基層管理者管理知識的培養與管理技能的提高，同時對普通員工的規章制度的培訓和對所有員工進行的價值觀培訓也重要起來；人力資源配置上時，多表現高高配置，即高能力的人配置到較高位置上；在績效管理與薪酬管理上，要調整新酬體系結構，適當增加長期性的報酬，以穩定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業利潤掛鉤，同時要從以個人為基礎轉變為以團隊為基礎，實行團隊薪酬與團隊績效。通過績效管理，不斷注入創新機制，使之青春常在，保持活力。

在一階段企業也容易得“大企業病”，即企業易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神減弱。由于企業發展相對穩定，工作的挑戰性減弱、豐富性減弱，很多經理人在職業生涯中，當謀求進一步發展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業天花板”時，經理們也開始考慮是否仍然在該企業干下去了。人力資源配置上，出現高高配置，即高級人才高位使用。這一時期的人力資源管理核心是激勵組織的靈活性，具體措施是建立“學習型組織”、提供企業發展遠景規劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略；組織崗位設計分析，明確人員職責；加強真對性培訓，解決老員工知識老化問題；激勵手段多樣化，吸引、留住企業所需人才；制定關鍵崗位的人力接力計劃，以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生。

四、衰退期人力資源管理

隨著企業繼續發展，企業的市場萎縮，運營機制的老化，企業盈利能力下降，企業會不可避免地步入衰退期，職工隊伍不穩定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，人才浪費嚴重，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節約成本以延緩衰老，一般采用制訂提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。企業的人力資源是低低配置，即低級人才低級使用。此時的企業有兩種前途：要么衰亡，要么蛻變。此時的人力資源戰略核心是人才轉型，對職工后期發展出路給予指導，在新的領域進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業。

企業要發展就必須進行大的變革，進入新一輪的發展周期。衰退給企業帶來一系列問題，其中很多問題在上一個時期就開始出現了。企業在這個時期的工作重點是如何合理化地減少冗員；在績效管理與薪酬管理上，對人力資源成本加強控制；企業要從外部招聘大批新的管理人員給企業注入新的血液，帶來新活力；培訓開發要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍；績效管理與薪酬管理上加大對高者的獎勵與低者的懲罰力度，配合變革的推行。

總之，任何企業都有生命周期的變化，企業在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源管理與開發方案，不斷地解決這些矛盾，使企業具有長足的活力，才有可能實現可持續發展。

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