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【內容提要】本文在潘羅斯區分資源與資源提供的“服務”的理論基礎上，分析并論證了人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉，提出了系統化人力資源實踐才是企業持續競爭優勢的源泉。接著，在討論了系統化人力資源實踐概念內涵和特點的基礎上，探討了系統化人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉的諸多原因。最后，在兩類系統化人力資源實踐的假設條件下，詳細分析了系統化人力資源實踐如何贏得企業競爭優勢。

【摘要題】人力資源管理

【關鍵詞】資源/服務/系統化人力源實踐/競爭優勢

一、人力資源是企業持續競爭優勢的源泉嗎

人力資源是不是企業持續競爭優勢的源泉，在理論界存在兩種截然不同的看法。一種看法認為人力資源是企業持續競爭優勢的源泉。Wright等（1994）首先區分了企業的人力資源和人力資源實踐，指出企業的人力資源是企業的人力資本集合，而企業的人力資源實踐是用來管理人力資本集合的人力資源工具。由于能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的，并且是不可替代和難以模仿的（Barney，1991），而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制，所以他們認為人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎，而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的源泉。

另一種看法認為人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力資源不能作為持續競爭優勢的基礎，人力資源實踐才是持續競爭優勢的源泉。他們指出人力資源實踐在提升企業能力方面具有獨特性、因果模糊和協同效果，因而也是難以被競爭對手模仿的。針對Wright等人提出一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手復制的問題，Lado和Wilson指出人力資源實踐系統是由一整套相互補充和相互依賴的實踐構成的，模仿這樣的系統化人力資源實踐幾乎是不可能的。Pfeffer也認為人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉。他給出了兩個理由：其一，競爭對手很少接觸一個公司的人力資源管理實踐，也就是說，這些人力資源實踐對競爭對手來說不是非常清楚可見的，因此不可能輕易被模仿。其二，即使這些人力資源實踐是清楚可見的，而且競爭對手進行模仿，也未必能夠獲得同樣有利的效果。人力資源管理的實踐代表一個相互關聯的系統。一種特殊的人力資源管理實踐僅僅在配合其他人力資源實踐使用時，才可能獲得成功。因此，當某種單個的人力資源管理實踐被模仿時，它不可能產生相同的效果，因為它只是一個不同的人力資源管理系統的一部分。

對人力資源作進一步的考察，我們發現人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉。Penrose曾經提出“企業是生產性資源的集合”（Penrose，1995），并在《企業成長理論》一書中還對資源和服務進行了區分。她指出作為“生產過程輸入的不是‘資源’，而是資源提供的‘服務’”，而且“相同的資源當被用來實現不同的目的，或以不同方式，或與不同類型或不同數量的其它資源組合提供不同服務或服務組合（Penrose，1995）”。我們認為，Penrose對資源和資源提供的“服務”進行區分這非常重要。在現實生活中，我們常常可以看到同樣的資源可以因為組合方式的差異可能產生不同的“服務”，進而導致不同的經濟產出。可見，資源只是企業建立競爭優勢的基礎，并不必然導致競爭優勢的提升（Priem，2001），真正提升企業競爭優勢的是資源提供的“服務”。這種服務“其實就是一種功能，一種活動”（Penrose，1995）。獨特的人力資源是企業競爭優勢的基礎，對企業建立和保持競爭優勢非常重要。特別是在某些情況下，“一個組織成員的記憶可能是知識的唯一儲存點，而這種知識，對于組織來說，既是特有的，又是非常重要的”（納爾遜，1997）。“失去一位具有這樣重要特殊知識的雇員，對（組織）慣例的連續性構成重大威脅”（納爾遜，1997）。可見，人力資源是企業擁有的有價值的資源，人力資源本身不會提升企業競爭優勢，但是人力資源提供的生產活動和交易活動等服務能增強企業的競爭優勢。

以我國為例，從建國后至20世紀80年代初，高等院校的人才大部分是統分統配到國有企業，國有企業可以說擁有30多年培養的各類技術和管理人才，應當說擁有豐富的人力資源。然而，這些豐富的人力資源并沒有給國有企業贏得多少競爭優勢，國有企業常常競爭不過人力資源相對貧乏的鄉鎮企業。在市場競爭中，鄉鎮企業在擁有較少人力資源的情況下，充分開發和利用人力資源，通過系統化人力資源實踐，在與國有企業的競爭中建立了競爭優勢。

理論和現實都昭示了人力資源對企業競爭的重要性。獨特的人力資源是企業競爭的基礎，但并不是企業核心競爭能力。人力資源提供的人力資源實踐才可能是企業的核心競爭力，才會造就競爭優勢。

但是，需要注意的是并不是所有的人力資源實踐都是企業的核心競爭力。只有系統化人力資源實踐才構成企業的核心競爭能力，才會給企業帶來競爭優勢。“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值：或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力資源活動都能營造企業的競爭優勢。只有在“采取相對的低價格提供同等效益，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”的人力資源活動，才能增強企業的競爭優勢。我們把這類人力資源活動定義為“系統化人力資源實踐”。

二、系統化人力資源實踐

系統化人力資源實踐是指在遵循企業競爭戰略邏輯的基礎上，在人力資源戰略和人力資源政策指導下，有機結合的系統化人力資源活動。

（一）系統化人力資源實踐的概念內涵

1.系統化人力資源實踐提供的是人力資源服務，人力資源提供的潘羅斯意義上的“服務”不同于人力資源。這意味著，相同的人力資源以不同方式、不同手段或不同類型、不同數量組合將產生不同的人力資源活動或人力資源活動系列，因而能為企業提供不同的人力資源服務或人力資源服務系列，這些服務是決定企業競爭優勢的關鍵。

2.這類人力資源實踐是系統的。人力資源實踐通常是一個系統，不同人力資源實踐具有不同的結構和功能。人力資源實踐的結構應當是完整的。人力資源實踐的功能應是相互補充、相互促進的，為同一企業競爭目標服務的。

3.系統化人力資源實踐是遵循企業競爭戰略邏輯的（伊丹敬之，1987），對準的是同一企業競爭戰略目標。只有這樣，系統化人力資源實踐才能給企業帶來競爭優勢。否則，就可能導致人力資源實踐與企業競爭戰略背道而馳，并且不能為企業建立競爭優勢。

4.系統化人力資源實踐是有機結合的。首先，不僅因為外界環境在不斷變化，需要企業不斷調整競爭戰略，需要系統化人力資源實踐是動態的，是有機結合的。系統化人力資源實踐的有機結合有利于企業調整競爭戰略。其次，系統化人力資源實踐是企業長期運營中產生的。企業員工長期在一起工作，對許多問題的處理和信息傳遞、相互配合和協作過程產生了默契。許多人力資源實踐長期以來形成了組織慣例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企業中“每個成員完成慣例就產生給其他成員的一連串信息。這些信息又被解釋為要求信息接受者完成某些事，這些事又產生其他要完成的事、信息、解釋，等等”（溫特，1997）。而且企業員工長期在一起，也就是說，當人力資源實踐建立在人們長期協作的基礎上時，人們之間可能會建立獨特的交流信息的方式。“一個組織內部的通訊語言決不是明白易懂的語言：它是一種方言，充滿了當地理解的、代表特定的產品、零件、顧客、工廠所在地和個人的名詞，還涉及很多地方化的意思，如“趕快”、“慢點”、“太熱”等（溫特，1997）。而人們之間這些獨特的信息交流方式是系統化人力資源實踐不可分割的部分，它能促進企業更有效率地完成任務，實現企業目標，贏得競爭優勢。

（一）系統化人力資源實踐的特點

1.系統性。當許許多多單個人力資源實踐有機結合成一個系統時，系統化人力資源實踐組成部分相互依賴、相互補充和相互作用，此時它們對組織產生影響最大。

2.一致性。一致性是指在兩個層次上的一致性：第一層次是所有單個人力資源實踐都為同一企業競爭戰略目標服務；第二層次是所有單個人力資源實踐之間應當是相互協調、相互補充的。

3.動態性。企業的持續競爭優勢在于不斷創造新的能力（Teece等，1997）。系統化人力資源實踐可以不斷創造新的能力，正所謂“熟能生巧”。潘羅斯也曾經指出，新的管理職能和決策問題曾一度占用了管理人員的大部分時間。然而，一旦管理人員熟悉了這些問題，就能有效地處理這些問題，而且“逐漸用一種幾乎是大家理解的知識將十分棘手的問題程序化”。管理人員的管理能力得到釋放，產生更高層次的新能力。

三、系統化人力資源實踐如何贏得企業競爭優勢

系統化人力資源實踐的假設可以分為兩種類型。第一種假設類型是把員工看作成本。把員工看作成本的企業，將根據外部勞動力市場供求狀況，保持靈活的人力資源配置，使企業人力資源總成本最低，更多地是充分使用人力資源，較少關注員工知識和技能的開發和培訓。我們將把員工看作成本的企業的系統化人力資源實踐，稱為成本型系統化人力資源實踐。第二種假設類型是將員工視為企業的資產。把員工看作資產的企業傾向于培養員工的一系列獨特行動、態度和關系，提供廣泛的在職培訓。在充分使用人力資源的同時，強調人力資源的開發，提供就業保障和職業發展機會。這種把員工視為資產的企業會加強和重視資產吸收、配置、開發、利用和增值，不會輕易舍棄或剝離員工資產。我們把將員工視為資產的企業的系統化人力資源實踐，稱為資產型系統化人力資源實踐。

企業戰略學家波特（Porter，1985）指出“盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，但企業仍然可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或歧異性”（波特，1997）。企業的系統化人力資源實踐可以贏得低成本競爭優勢或歧異性競爭優勢。我們認為，成本型系統化人力資源實踐可以為企業贏得低成本競爭優勢，而資產型系統化人力資源實踐可以為企業贏得歧異性競爭優勢。

為了便于分析，我們不妨對系統化人力資源實踐拆分成單個人力資源實踐，以探討系統化人力資源實踐如何為企業贏得競爭優勢，雖然這樣的拆分破壞了系統的整體性。

（1）招聘和篩選。成本型系統化人力資源實踐通常采用相對簡單的招聘和篩選程序、渠道、方法和手段。這樣可以使招聘和篩選工作簡單易行，程序較少，可以節省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和篩選成本，有利于建立相對成本較低的優勢。

而資產型系統化人力資源實踐則傾向于采取復雜的招聘和篩選系統。嚴格細致的招聘流程、審查過程，可以保證招收到高質量的人才，有利于企業的后續人力資源實踐活動，如培訓、開發和人力資源配置，有利于企業歧異化競爭戰略的實施和建立歧異化優勢，但復雜的招聘和篩選系統的運用必然耗用企業大量的資源，增加企業的成本。

（2）培訓和教育。成本型系統化人力資源實踐是從外部市場上去獲取企業所需的人力資源，它們預期可以直接招聘到符合企業需要并已經具備技能的員工，比如招聘已獲得技術資格證明書和技能的應聘者，這樣無須企業在員工教育和培訓上再進行投資。所以，這類企業常常沒有正式培訓項目或僅僅提供極少的與工作有關的簡單技能訓練，試圖把教育和培訓等人力資源開發的成本降到最低，以建立和保持企業相對成本優勢。比較而言，資產型系統化人力資源實踐注重提供正式的教育和培訓等人力資源開發實踐，注重員工知識和技能水平的提高。另外，不僅強調單個員工的知識和技能等教育和培訓，而且強調以團隊為基礎的訓練，提倡員工之間的交流和溝通，鼓勵交流信息公開化，鼓勵和支持員工的創新活動。

（3）工作定義和工作范圍。成本型系統化人力資源實踐有固定的工作定義，有明確的工作規程和工作范圍界定。員工通常被要求按工作規程的規定，在明確的工作范圍內進行有效率的生產。這樣可以減少協調工作，提高員工的工作熟練程度和勞動生產率，保證生產有序、穩定和高效地進行，獲得產品和服務的穩定輸出，從而實現相對成本優勢。

資產型系統化人力資源實踐有著相對靈活的工作定義、松散的工作規劃和廣泛的工作范圍。鼓勵員工在完成自己的工作職責之外，向相關工作領域拓展，鼓勵員工參與決策，不斷提高工作能力，充分發揮員工的工作積極性和創造性，注重彈性工作管理，以建立與眾不同的歧異性競爭優勢。

（4）職業發展。成本型系統化人力資源實踐一般不為員工制定職業發展規劃，幾乎沒有相關的職業發展指導，強調員工較少的職業流動（不提倡工作輪換），減少職業變動對生產效率帶來的負面影響，以滿足企業的低成本要求。

相比之下，資產型系統化人力資源實踐通常為員工提供廣闊的職業發展前景，有正式的職業發展計劃和相關的職業發展指導，為員工職業生涯提供發展的路徑、階梯和方向。

（5）就業保障。成本型系統化人力資源實踐一般不提供工作保障，視員工為成本的觀點決定了企業的成本最小化目標。因此，企業會根據生產需要機動地決定員工數量。當經濟不景氣，市場需求萎縮，企業減產時，很可能會解雇員工，以達到最優產量所需要的最優員工數，減少富余人員給企業造成的負擔。當經濟繁榮，市場需求高漲，企業提高產量時，企業就會需要更多的雇員？而企業通常從外部勞動力市場雇用所需的員工。這種企業因沒有就業保障的約束，可以自由靈活地根據需要雇用或解雇員工，可以根據產量來確定最佳員工人數，以降低人工成本，贏得成本最小化優勢。

與之相比，資產型系統化人力資源實踐有牢靠的工作保障，企業明確表示繼續保持雇傭關系。雖然企業可能因為經濟周期性變化，市場需求波動，而出現人力資源富余或短缺的情況，在企業生產人工成本上可能會失去一定的優勢，但是資產型系統化人力資源實踐提供就業保障，有利于滿足員工的安全感和歸屬感需要。從而能激發員工的工作熱情和創造力。

（6）績效評估。成本型系統化人力資源實踐把績效評估作為控制員工的機制，嚴格的績效評估僅僅用來測量員工的工作業績、工作效率，目的是為了更好地控制員工的操作。這種績效評估追求的是員工工作的標準化，減少或消除不必要的動作或工作，尋求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本優勢。但這類績效評估使員工喪失了工作靈活性，喪失了對工作過程的控制。

相比之下，資產型系統化人力資源實踐把績效評估作為員工發展的機制，這類績效評估雖然也強調對員工業績的測量、評價和指導，但同時更注重員工的技能、知識發展。

（7）薪酬體系。成本型系統化人力資源實踐為員工提供外部市場化薪酬，并要求和監督員工必須完成規定的工作任務和工作業績。這樣可以保持相對較低的成本，有利于企業建立成本優勢。

資產型系統化人力資源實踐為員工提供基于工作表現和個人能力發展為基礎的薪酬。這類薪酬制度鼓勵員工增加工作靈活性，愿意承擔本崗位工作以外的其他任務。這種鼓勵員工跨越崗位界限、團隊界限、部門界限進行廣泛參與和廣泛合作的薪酬制度，有利于激發員工的創造性，有利于成就企業歧異性競爭優勢。

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