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【摘要】激勵完全可以通過對人性的了解來實現(xiàn)，人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用就是一種間接的人際交往的藝術(shù)。在討論激勵機制的應(yīng)用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總是離不開物質(zhì)需求和精神需求，處于主導(dǎo)地位的是精神需求。授權(quán)激勵就是體現(xiàn)這一法則的主要手段，值得我們探討。

【關(guān)鍵詞】激勵；激勵機制；授權(quán)激勵；

“什么是激勵？拿錢換人家的干活不是激勵，只有當(dāng)一個人自己擁有動機時，我們才可以說受到了激勵。”著名心理學(xué)家FrederickHerzberg說。人力資源管理的一個重要目的是激發(fā)員工追求卓越而不是得過且過：是為企業(yè)激發(fā)異乎尋常的生產(chǎn)力，而不是保證一個蘿卜一個坑。激勵是人力資源管理的一大學(xué)問，不同的激勵的手段，產(chǎn)生不同的激勵效果：1）計件工資：計件工資包含極大的激勵成分，它將員工的全部收入視為激勵金額，能夠極大地調(diào)動員工工作積極性。但是，如果無法控制質(zhì)量因素，計件工資激勵的效果將大折扣，并將對公司的經(jīng)營造成極大的危害。2）目標(biāo)激勵：將公司管理人員或業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)與獎勵掛鉤，員工完成工作目標(biāo)，公司明確給予什么物質(zhì)或精神獎勵。3）年功工資：年功工資是為了激勵長期為工作的員工而設(shè)立的。以鼓勵員工為公司而努力工作。4）晉級：一切工作般情況下每年進(jìn)行一次。為了使晉級真正發(fā)揮激勵的作用，應(yīng)有盡有與績效掛鉤，使優(yōu)秀員工工資增長率高于一般員工。同時，也應(yīng)有一定比例的員工不晉升工資。5）帶薪休假：帶新休假是努力工作并取得好成績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的休假時間，可以安排在公司業(yè)務(wù)不忙時，出公司統(tǒng)一安排活動，效果更佳。6）技能工資：很多公司總有一些臨時性的專業(yè)工作，如果招聘人員來做，除了大大增加招聘和培訓(xùn)的費用外，完成工作后的人員安排也是一個大問題。為了鼓勵員工從事這些臨時性的專業(yè)工作，公司設(shè)立技能工資，在公司需要時，他們就能為公司節(jié)約大量的招聘和培訓(xùn)費用，以便對這些技能員工進(jìn)行激勵。為了使員工掌握公司需要的多項技能，公司可以在內(nèi)部進(jìn)行輪崗，加強這方面的訓(xùn)練。7）福利激勵：即按員工的需求進(jìn)行獎勵，更能調(diào)動員工的工作積極性。對于在全年工作中表現(xiàn)突出的員工，根據(jù)個人的需要和公司的能力，獎勵以下項目：增加養(yǎng)老金數(shù)額、增發(fā)保險金、提供交通工具、按月增發(fā)特殊補助等。8）利潤分享：利潤分享能使員工工作干勁更高。可以按職位、按考核成績與公司分享利潤，比較公正的做法是按員工與公司共同承擔(dān)風(fēng)險的比例來分享公司的利潤。

弗雷德里克．赫茨伯格（FredrickHerzberg）著名的雙因素理論認(rèn)為：激勵員工需要從＂保健因素＂與＂激勵因素＂從兩方面來考慮．“保健因素”包括公司政策、管理措施、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意：“激勵因素”則是滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素。所以激勵完全可以通過對人性的了解和在已有的激勵機制進(jìn)行有機組合來實現(xiàn)，人力資源管理中激勵機制應(yīng)用就是一種間接的人際交往藝術(shù)。在討論激勵機制的應(yīng)用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總離不開物質(zhì)需求和精神需求，處于主導(dǎo)地位的是精神需求。所以我提議參照并加入人際關(guān)系的一些理論予以更好地了解人的需要從而有效地實現(xiàn)員工激勵。約翰杜威說過：“人類本質(zhì)里最深遠(yuǎn)的驅(qū)策力就是：希望具有重要性。”還有威廉詹姆士說過：“人類本質(zhì)中最殷切的需求是：渴望被肯定。”時時讓別人尤其讓下屬感到重要，是激勵的一個突破。授權(quán)激勵就是體現(xiàn)這一法則的主要手段，值得我們探討。何謂授權(quán)？它是指員工在工作中承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)。這樣做可以使員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情。

1．授權(quán)激勵的現(xiàn)狀及現(xiàn)實基礎(chǔ)

1929年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實驗和觀察．這就是著名的霍桑工廠實驗．通過一系列的調(diào)查實驗，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點：員工的心理因素和社會因素對和產(chǎn)有很大的影響，而物質(zhì)環(huán)境、獎金對工人的生產(chǎn)效率影響有限。

于是，行行色色的激勵理論相繼登場，“物質(zhì)人”到“主權(quán)人”，X理論到超Y理論，馬斯洛的5大需求層次，赫茲伯格的激勵－保健理論，近代的ERG理論，麥克萊蘭德的需求理論到最新的由樂FPA性格色彩密碼所引導(dǎo)和體現(xiàn)的個性與人生最佳配置同樣重要……時至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認(rèn)同、尊重，實現(xiàn)自我價值。美國有一本小說描寫了一個家族的奮斗史：第一代人因為貧窮而追求財富，成為當(dāng)?shù)氐氖赘唬坏诙松鷣砀挥校非蟮匚唬蔀樯鐣鳎坏谌嗣杂校D(zhuǎn)而追求高尚的精神生活。這三個發(fā)展階段不但是幾代人的追求，它同樣是個人成長理想的上升階梯。“倉廩實，而知禮節(jié)”說的是同樣的道理。

今天個體的需求多樣化、復(fù)雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。前面已經(jīng)列舉了各式各樣的激勵理論，但其核心在于：所有人都需要尊嚴(yán)，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。因此，任何使人們自我感覺良好的東西都能激勵他們。相對于中國：一個充滿自信，自豪萬分的民族更是如此。

所以，授權(quán)的激勵價值在于為下級提供表現(xiàn)自己的機會，使下級有機會自我感覺良好同時更要體現(xiàn)出一視同仁、無分領(lǐng)域。譬如說在摩托羅拉公司里，經(jīng)理的級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總經(jīng)理和總監(jiān)）、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72％是中國的員工，比5年前上升了60多個百分點。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23％。

該公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達(dá)到所有管理者的40％。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。

2．授權(quán)的原則

激勵機制中的授權(quán)是有原則的，具體來講，應(yīng)分為：

2.1因人授權(quán)

即根據(jù)員工的能力大小和其他個性特性等區(qū)別授權(quán)。對于能力較弱的人，相對較少地授權(quán)；對于能力相對較強的人，宜多授權(quán)，這樣既可以把事情辦好，又可以激勵下屬。

2.2當(dāng)眾授權(quán)

當(dāng)眾授權(quán)有利于使其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個人清楚，上司授予了誰什么權(quán)、權(quán)利大小和權(quán)利范圍等，從而避免在以后工作中出現(xiàn)程序混亂及其它部門和個人“不買賬”的現(xiàn)象。

2.3正確的風(fēng)險評估

老板和經(jīng)理在授權(quán)以前應(yīng)充分評估風(fēng)險、損失。可是有的領(lǐng)導(dǎo)拿授權(quán)作為推卸責(zé)任的“擋箭牌”，錯誤地認(rèn)為授權(quán)之后，事務(wù)由下屬全權(quán)負(fù)責(zé)，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，下屬沒完成任務(wù)，上級也要承擔(dān)“用人不當(dāng)”的責(zé)任。

所以，可以先授予下屬一些風(fēng)險小的權(quán)力，隨后逐漸加大風(fēng)險和權(quán)力范圍，直至下屬能完全獨擋一面為止。同時這也是培養(yǎng)企業(yè)接班人或進(jìn)行內(nèi)部提升的一貫流程，當(dāng)中的過來人可是數(shù)不勝數(shù)，如：歐萊雅中國專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品部總經(jīng)理姚偉雄2000年進(jìn)入歐萊雅中國公司，先后擔(dān)任碧歐泉項目經(jīng)理、活性健康化妝品部總經(jīng)理；MICHELESOFISTI1995年先后任OMEGA歐洲和南美洲銷售副總裁、國際銷售副總裁、銷售和市場營銷副總裁，1997年任OMEGA總裁SWATCH集團(tuán)懂事會成員等等。

2.4充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責(zé)大于權(quán)，使工作很難展開。由于責(zé)大于權(quán)，員工沒有努力工作的動力，工作效率低，這恐怕是企業(yè)最大的浪費。授權(quán)不單單是非功過給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。為此，授權(quán)不是授予人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認(rèn)同從而實現(xiàn)自我價值，為達(dá)到這個目的，人會努力表現(xiàn)自己，而授權(quán)就是提供給人們一個可以施展的舞臺。

2.5合理檢查

一般可以通過下屬的業(yè)績、進(jìn)度報告或與下屬研究計劃的方式進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，即“信任是好的，控制更好”。

所以，授權(quán)必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。這里所謂的一定程度可以通過一句中國的古話“疑人不用，用人不疑”體會得到。就像中國第一大媒體公司實力傳播CEO李志恒所提到的：“如果他把個人的利益看得比公司的利益大，這人是不能選擇的。”這也是東方企業(yè)家與西文企業(yè)家的在用人方面的區(qū)別，東方企業(yè)家更重品格，品格強調(diào)自律。

3.授權(quán)禁區(qū)

盡管從某種角度說，上級能夠授出的權(quán)越多越好，但并不等于說上級將所有的權(quán)都授出去而自己掛了空銜最好。在授權(quán)問題上存在禁區(qū)：企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)；重大人事安排權(quán)；企業(yè)技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展方向決定權(quán)；對企業(yè)的重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)；機構(gòu)設(shè)置、變更和撤銷決定權(quán)等。舉例：作為護(hù)士長，應(yīng)保留人事安排權(quán)、重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)，以及工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。

4.授權(quán)的誤區(qū)

目前在執(zhí)行授權(quán)機制時許多人關(guān)于授權(quán)通常有兩個誤區(qū)：

1）將授權(quán)等同于放權(quán)

有些老板認(rèn)為授權(quán)之后自己就失去權(quán)力，無法再管理別人了。于是他們就緊緊握著權(quán)柄一刻也不放松，事無巨細(xì)都要一一過問，連買支鉛筆也要親筆簽字。可是，事必躬親會導(dǎo)致沒有充足的時間去思考重要事務(wù)，難以使企業(yè)發(fā)展壯大。所以，授權(quán)是為了更好地掌權(quán)，授出小權(quán)才能獨掌大權(quán)。

2）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些經(jīng)理擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐杖，他就會把全身的力量都壓上去。因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，對于企業(yè)這恐怕是最大的浪費。也許下級開始時是干不好，企業(yè)要承擔(dān)一定的風(fēng)險，但是上級也不能一味追求穩(wěn)妥。上級只要給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和監(jiān)督，該放手時就要放手。上級退居一邊觀察，適時給予指導(dǎo)，這樣要比到最后關(guān)頭才把權(quán)責(zé)丟給下屬好得多。

5．要注意授權(quán)以后的信任

這一點很重要，它不僅是授權(quán)成功過度的關(guān)鍵，更是影響企業(yè)以后實行授權(quán)激勵改革成敗的主觀因素。

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐旁觀，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。再一個就是稍有偏差就將授權(quán)收回。如果授予一定權(quán)力后立即變更，會產(chǎn)生更大的副作用；容易讓下級覺得自己并不被上級信任，有一種被欺騙感。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權(quán)。授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負(fù)的空間。

授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大的決策問題。因此授權(quán)后一段時間，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補過，給予授權(quán)以后的充分信任和支持，更不必馬上收權(quán)。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：已所不欲，勿施于人。

因此，有理由給予激勵具有創(chuàng)新性的定義：激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個新的定義也是2003競越第五屆人力資源管理大會上‘讓人力資源管理回到根本’主題會所提到的。也恰恰是人才輩出的21世紀(jì)，個體的需要得到了深化和具體，人們已從追求金錢物質(zhì)升華到了追求自身的重要性，這種升華甚至超出理性。也就孕育了新一代激勵手段——授權(quán)激勵。

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