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我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。近一兩年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對于人才的渴求。隨著市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態，而人才呢？人才到哪里去了？

惠普公司創始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現實人才的制度。

本文擬將通過“正確的人才觀念”、“合理的人才配置”兩個部分，闡述現代企業如何構建機構合理的人才隊伍

一、建立正確的人才觀念

（一）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是企業吸引人才的基本前提，企業主要應建立如下人才觀：

1．人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

2．人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

（二）從“人才完美”到“人才不完美”

由于各種原因，企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。

對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”?或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。

（三）轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”

很多企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于企業制定正確的引進人才的戰略和政策。?

（四）轉變使用人才的觀念?

雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業?“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－“親者不任”；現在有的企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

二、合理的人員配置

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。?

（一）人力資源的合理配置

首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的：

1．正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；?

2．替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。?

3．開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。

（二）人的區別。

就能力而言，我們將它分為現實能力和潛在能力。

1．現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。

2．對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業發展非常不利的問題。

1．企業應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他；

2．從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。?

構建一支合理的人才隊伍，對一個企業的發展是至關重要的，我們要徹底轉變觀念，堅持以人為本的科學管理理念，在企業內部切實形成“尊重知識、尊重人才、禮賢下士”的良好氛圍；公司應根據經營生產特點和實際，從工作待遇、工作環境、事業發展等方面制定優惠政策，吸引企業急需的各類管理和專業技術人才，從而構建一支機構合理的人才隊伍，占領人才的制高點，促進企業的發展壯大。