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知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一要素”，擁有高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存和發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，而威脅、危害企業(yè)之根的，莫過于人才流失。如何降低員工流失率，保持企業(yè)核心員工隊(duì)伍，已經(jīng)成為經(jīng)理們的一個(gè)當(dāng)務(wù)之急。作為企業(yè)管理者，必須清醒地意識(shí)到，只有構(gòu)建一套科學(xué)合理的人員流失預(yù)控機(jī)制，才能保持員工在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，避免給企業(yè)造成的巨大損失。

一、人才流失危機(jī)的預(yù)警分析

預(yù)警分析，是對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)的跡象展開監(jiān)測(cè)、診斷與評(píng)價(jià)，最終陳述結(jié)論和提出應(yīng)對(duì)對(duì)策的管理活動(dòng)。預(yù)警分析的目的是引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源管理人員以及有關(guān)業(yè)務(wù)部門的重視，以便他們及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，有效避開危機(jī)危害。

（一）人才流失危機(jī)跡象檢測(cè)

眾所周知，人才流失不是突然產(chǎn)生的，它必須經(jīng)歷由隱性階段向外顯階段的演進(jìn)過程，事實(shí)上，當(dāng)人才流失還處于隱性形態(tài)時(shí)，危機(jī)就已經(jīng)開始萌芽。而人才流失危機(jī)監(jiān)測(cè)正是對(duì)大量反映人才流失危機(jī)跡象的信息進(jìn)行收集、處理，為降低員工流失率承擔(dān)第一層防護(hù)墻的防范作用。危機(jī)監(jiān)測(cè)是人才流失危機(jī)預(yù)防的首要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它的前提則是識(shí)別指標(biāo)體系的建立，通過一套操作性強(qiáng)、可實(shí)現(xiàn)的人才流失危機(jī)識(shí)別指標(biāo)體系，可以有效衡量危機(jī)跡象是否存在以及其存在的狀態(tài)。按照指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的SMART原則，設(shè)計(jì)了相關(guān)識(shí)別指標(biāo)（見表1）

表1人才流失危機(jī)識(shí)別表指標(biāo)

在這里，總流失率=（總流動(dòng)人數(shù)/平均人數(shù)）*100%———行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動(dòng)率，可避免流失率=（總流動(dòng)人數(shù)———不可避免的流動(dòng)人數(shù)）/平均員工總數(shù)*100%—行業(yè)或其他同類組織平均可避免流動(dòng)率。超級(jí)員工指的是那些占企業(yè)人員總數(shù)的3%～5%，業(yè)績(jī)突出、影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的工作人員，而重要員工則界定為占企業(yè)人員總數(shù)的20%～25%、高于企業(yè)平均績(jī)效水平的職員。

企業(yè)應(yīng)該以上述指標(biāo)體系為依據(jù)，實(shí)施日常監(jiān)控，綜合分析衡量企業(yè)人才流失危機(jī)狀況，特別是當(dāng)經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)企業(yè)基期超級(jí)員工、重要員工的流失率遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他企業(yè)時(shí)，應(yīng)該引起高度重視，立即采取有效措施控制隱患、爭(zhēng)取主動(dòng)。

（二）人才流失危機(jī)跡象診斷

人才流失危機(jī)跡象識(shí)別，是指依據(jù)指標(biāo)體系所識(shí)別的結(jié)果，綜合與危機(jī)跡象相關(guān)的各種信息，深入剖析危機(jī)跡象的基本成因，并且預(yù)測(cè)其未來發(fā)展的趨勢(shì)，以便通過人力資源管理的各項(xiàng)職能，使預(yù)控工作真正落到實(shí)處。

作為人力資源管理人員，在分析人才流失危機(jī)成因時(shí)，必須深入、具體、多維度地挖掘管理理念、管理機(jī)制等方面的根源原因，在此基礎(chǔ)上，對(duì)危機(jī)跡象未來的發(fā)展進(jìn)行邏輯推論和診斷預(yù)測(cè)。

（三）人才流失危機(jī)跡象評(píng)價(jià)

依據(jù)人才流失危機(jī)識(shí)別指標(biāo)體系的監(jiān)測(cè)結(jié)果，企業(yè)的人力資源管理人員可以進(jìn)一步對(duì)已被確認(rèn)的主要危機(jī)跡象進(jìn)行“損失評(píng)價(jià)”，也就是說，當(dāng)這些跡象醞釀并最終引起危機(jī)事件（如超級(jí)員工總流失率超過60%）后，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、目標(biāo)市場(chǎng)等可能造成什么樣的危害，這些危機(jī)事件發(fā)生的可能性（概率）是多少，參照公共關(guān)系危機(jī)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，可以繪制出危機(jī)壓力表。

根據(jù)危機(jī)壓力表，企業(yè)人力資源管理人員可以客觀分析并精確預(yù)測(cè)出人才流失危機(jī)的強(qiáng)度以及爆發(fā)的可能性，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的危機(jī)進(jìn)入了高危區(qū)，馬上展開分析調(diào)查，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策。

二、人才流失預(yù)控對(duì)策

（一）組織準(zhǔn)備

1．實(shí)施“專人負(fù)責(zé)制”，改進(jìn)組織管理職能。人才流失危機(jī)管理不同于特定的危機(jī)事件處理，特定的危機(jī)處理往往是一次性的，而它是日常性的，這就決定了企業(yè)中必須明確相應(yīng)的人員日常負(fù)責(zé)機(jī)制，使危機(jī)預(yù)控落到實(shí)處。否則缺少相應(yīng)的組織制度支持，就容易導(dǎo)致責(zé)任不明、措施不到位。根據(jù)組織人員管理的20/80原則，企業(yè)的超級(jí)員工、重要員工的流失預(yù)控，應(yīng)由企業(yè)的最高管理層、人力資源部主管負(fù)責(zé)，在確定了“超級(jí)員工、重要員工”的名單后，就應(yīng)分配每位高管和人力資源主管所負(fù)責(zé)的人員，并將人才流失管理的成效作為重要指標(biāo)納入其年度績(jī)效考核體系中。

2．建立“關(guān)鍵人才后備庫(kù)”，保證組織正常運(yùn)作。為了避免員工的流失影響企業(yè)的工作進(jìn)展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，做好對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力影響極大的關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備工作，例如可以通過輪崗、在職培訓(xùn)等方式，使更多有潛力的后備人才能夠熟悉企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵人才的工作，有效地避免一兩個(gè)關(guān)鍵人才獨(dú)占企業(yè)核心技術(shù)資源的情況。此外，還可以讓后備人才和企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵人才共同組成集體工作團(tuán)隊(duì)，完善“工作分擔(dān)機(jī)制”，這樣關(guān)鍵人才就不可能單獨(dú)掌握客戶資源、項(xiàng)目流程等企業(yè)重要商業(yè)機(jī)密，降低由于關(guān)鍵人才突然離職、企業(yè)無人可接替所造成的巨大損失。

（二）基礎(chǔ)工作

1．人才選聘環(huán)節(jié)的管理和控制。人才選聘是保證組織發(fā)展所需的優(yōu)秀人力資源而進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)，成功的人才選聘，可以使組織獲得個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略高度協(xié)同的優(yōu)秀員工，保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，降低招聘的相對(duì)成本與風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)的人力資源管理人員應(yīng)該高度重視，加大對(duì)該環(huán)節(jié)的資金和人員投入。在招聘前，應(yīng)該通過科學(xué)的定性篩選法，形成全面、客觀的選聘調(diào)查表，聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家和業(yè)內(nèi)人士設(shè)計(jì)面試、素質(zhì)測(cè)評(píng)等基本材料，在招聘選拔的各個(gè)環(huán)節(jié)中，選擇符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的、科學(xué)有效的方法與技術(shù)，如評(píng)價(jià)中心、情景模擬等，在招聘結(jié)束后，綜合分析應(yīng)聘人員對(duì)組織文化的認(rèn)同感、與企業(yè)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的匹配度，使企業(yè)能夠獲得既才華橫溢又能與企業(yè)核心價(jià)值觀融合的優(yōu)秀人才。

2．建立科學(xué)合理的薪酬福利機(jī)制。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬既是保健因素，同時(shí)也具有激勵(lì)功能，能夠滿足員工尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需求。薪酬策略是否合理，是否有激勵(lì)性，就成為能否吸引并留住人才的關(guān)鍵。

企業(yè)內(nèi)不同層次、不同職位的員工，能力有強(qiáng)弱，責(zé)任有大小，貢獻(xiàn)有多少，符合企業(yè)實(shí)際、富有吸引力的薪酬策略必須針對(duì)不同層次員工的特點(diǎn)，采用多樣化（多軌制）的薪酬結(jié)構(gòu)。比如對(duì)管理人員可以推出股票期權(quán)制、利潤(rùn)分享制、年薪制等長(zhǎng)期激勵(lì)措施，讓他們分享企業(yè)增值，這樣就可以把其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益緊緊地捆綁在一起，更重要的是，可以有效地避免他們?yōu)榱俗非髠€(gè)人的短期績(jī)效而犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的敗德行為，降低經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)人才既是一種激勵(lì)，又是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。對(duì)于核心技術(shù)研發(fā)人員，則可以按照項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式，在每個(gè)項(xiàng)目完成后，根據(jù)每個(gè)參加人員對(duì)成果的貢獻(xiàn)程度獲得相應(yīng)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，這樣能夠較有效地提高員工的參與程度以及滿意度，保證團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定。

此外，為了調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，固定發(fā)放期限、固定數(shù)額的工資在薪酬中所占的比例不宜過大，因?yàn)檫@種屬于保健因素的規(guī)律性的薪酬發(fā)放對(duì)員工的激勵(lì)性較差，不利于發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，企業(yè)應(yīng)該通過績(jī)效工資讓員工的薪酬水平產(chǎn)生較大的浮動(dòng)，適當(dāng)拉開差距，體現(xiàn)按勞分配的思想。