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一、組織概況

1.1企業概況

北京光大商貿集團（以下簡稱“集團”），是1995年由豐臺區副食品公司和區蔬菜公司合并組建的經營副食品和蔬菜的國有企業。商業經營網點總數297個，總建筑面積9萬平方米，資產總額1.05億元，年銷售收入達1.3億元。

集團基本完成了從計劃經濟條件下的以副食零售為主到市場經濟條件下的以資產經營、物業管理為主的企業集團的轉變，由單一零售服務，逐步從體制上進行改革，從主動服務管理入手走向開放式自負盈虧的服務管理，同大物業接軌，有的可以托出去，有的可以變賣、變更產權，就近交付有關部門管理，短期看資金消耗大，長期看對企業發展有利?？傊?，不能讓內部物業拖企業的后退。

本人2002年受命于該集團的總經理并負責集團的商業和經營管理工作。

1.2企業愿景

企業希望通過三到五年的改革發展，把集團建設成為主業突出，具有較強的核心競爭力和行業發展優勢，在區域經濟發展中處于領先地位的大型國有資產投資經營開發公司。預計到2008年總資產達2.3億元，主營業務收入3500萬元，實現利潤總額2000萬元，凈利潤2000萬元。

1.3未來3---5年的發展戰略

未來3~5年將是集團快發展、大發展的戰略機遇期，企業制定了“一個目標、兩個定位、三大產業、四個階段、五個體系”的戰略發展目標。企業經過詳細的戰略發展規劃分析，決定實施市場滲透戰略。目前已經通過提高產品質量、增加開拓市場費用來提高相關產品的市場占有率；通過對企業內外部實行系統進行整合、對企業的商流、物流與信息流進行整合，實現“三流”一體化；在整個企業運營中推廣整合營銷管理理念，使企業的各個環節達到高度協調一致，緊密配合。

1.4目標（經營指標）

預計未來三到五年企業經濟效益穩步增長，主要經濟指標均衡發展，企業進入良性快速發展階段。2008年總資產2.3億元，主營業務收入3500萬元，實現利潤總額2000萬元，凈利潤2000萬元。主要經濟指標預測見表4-1

表4-1未來三年的經濟指標預測表（萬元）

2005200620072008

資產總額1.51億1.74億2億2.3億

主營業務收入2200260030003500

利潤總額1800220025503000

凈利潤1100140016002000

凈資產1.1億1.3億1.5億1.8億

說明：

1．以上主要經濟指標是綜合考慮了國民經濟發展預測、2005年度經營計劃指標，以及前三年集團經濟指標完成情況的基礎上進行預測。

2．利潤總額是在分析前二年利潤總額完成情況的基礎上，按照年遞增20%左右進行頂測。

3．凈利潤是在分析前二年凈利潤占利潤總額的比例情況的基礎上，按照利潤總額*(55%-60%)計算所得。

4．資產總額是在分析前三年資產總額實際情況的基礎上，按照年遞增10%一15%進行預測。

1.5人力資源管理有助于組織的整體戰略及成功

我們可以看到，目前全球有很多企業都面臨著這樣的挑戰，既以越來越少的員工來完成越來越多的高質量任務。一味把人力資源管理戰略置于組織整體戰略的從屬地位，在當前變革如此迅捷的大環境下是不合適的。歐洲許多企業的首席執行官都認為，在競爭中取勝的唯一方法是和員工進行有效的溝通。因為他們越來越認識到，員工與客戶接觸最多，也了解最多，是員工代表企業給予客戶有競爭力的服務，所以人力資源管理戰略可以與企業整體經營戰略進行有機的結合，使之成為企業獲得成功的催化劑。如人力資源管理者應該能夠識別有助于實現企業業務戰略的人力資源行為，通過設計與組織整體戰略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實施戰略的能力。

二、組織的人力資源管理方面的內外部環境分析

1．企業外部環境分析

（1）政治環境

政府主導作用：各產業部門的市場前景，技術路線，單個企業往往無法看清，需要國家來決定大的戰略方向和產業發展規劃。政府的支持不僅在財力方面，也有必要在技術路線的層面參與戰略規劃?！耙恍┚哂袘鹇砸饬x的產業，由于技術密集程度高，投資規模大，建設周期長，風險大，如沒有政府的支持，就會長期落后，受制于人。”（資料來源：徐二明，《企業戰略管理》，中國經濟出版社，1998,5）

由于集團從事店鋪出租業，屬于房地產行業。而房地產市場，或者說店鋪出租市場是一個不完全競爭市場，政府在很大程度上會運用稅收、信貸等手段進行調控，所以該行業所處的政治環境的變化對行業還是有很大的影響的。

（2）經濟環境

經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。（資料來源：徐二明，《企業戰略管理》，中國經濟出版社，1998,5）

與政治法律環境相比，經濟環境對房地產開發企業發展的影響更直接更具體。例如店鋪出租業對經濟形勢變化的反應就非常敏感。在經濟高速增長時期，百業俱興，對店鋪需求旺盛；但當經濟陷入低谷時，店鋪出租業也首當其沖受到負面影響。

1998年以來，隨著國家積極財政政策的實施，國民經濟逐步走出低谷。各項改革措施的陸續實施，推動國民經濟步入健康發展的良性軌道。國民經濟持續向好，為店鋪出租業的發展提供了堅實的基礎。

目前，我國宏觀經濟運行總體狀況良好，今后十年，我國經濟仍將保持較快增長態勢，經濟實力將進一步增強。黨的十六大提出我國國內生產總值到2020年比2000年翻兩番，平均增長速度達到7%，從以往店鋪投資與國民經濟彈性來看，店鋪投資的增長高于經濟的增長。因此，隨著經濟的增長，店鋪投資也將取得更大的發展。依據國民經濟增長和店鋪投資發展速度的關系，我國店鋪出租業仍將繼續保持較快發展。

（3）社會環境

社會環境是指企業所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。（資料來源：郭紀金《企業文化》中山大學出版社，1995年）

社會文化對店鋪出租業經營的影響也是不言而喻的。例如，人口規模、社會人口年齡結構、家庭人口結構、社會風俗對消費者消費偏好的影響、環境保護與生態平衡狀況等因素都是其他企業在確定投資方向等重大經營決策問題時必須考慮的因素，因而也就間接影響到店鋪出租行業的發展戰略。

（4）技術環境

“科學技術是第一生產力”，對企業而言，技術環境變動可能會給企業帶來有利的發展機會，也有可能給企業的生存帶來威脅。

21世紀是知識經濟的時代，企業間的競爭歸根結底將表現在掌握著知識的人才的競爭。同時，技術創新體制的建立、知識產權和專利的保護將越來越受到企業界的關注。我們國家在這方面己經有立法來保護企業的知識產權和專利。

從表面上看，店鋪出租業隊技術環境沒有很大的敏感度。但事實上在市場競爭激烈的今天，采用新的建筑材料，新的建筑工藝，新的設計理念可以設計出與眾不同的店鋪設計乃至裝潢，可以吸引某些特殊的群體，搶占市場份額。

（5）法律環境

法律環境，是指那些制約和影響企業的法律系統以及它們的運行狀態。法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件。只有在一個穩定的法治環境中，企業才能夠真正通過公平競爭，獲取自己正當的權益，并得以長期、穩定的發展。（資料來源：《企業戰略管理》，石油工業出版社，2001,1）

店鋪的位置固定、投資巨大和投資回收期長等特性更決定了法律環境對店鋪出租業的影響特別深遠。特別是房地產行業相關稅法的變動，比如物業稅可以影響店鋪出租的價格及租賃期的穩定，這些相關法律法規的實施對這類企業的發展具有重要意義。另外，作為店鋪出主業，房地產行業的航管規章制度也對其出租行為進行一定的約束。

（6）生態環境

雖然從表面看店鋪出租業跟生態環境沒有直接的關系，但考慮到租賃人租賃店鋪所要從事的經營活動，就會發現生態環境對店鋪出租業會有一定的影響。比如租賃人欲從事食品銷售，他就會考慮控制污染、廢物排放對其店鋪位值的影響；而欲從事商品售賣的業主就會考慮運輸條件的影響。

2．企業內部環境分析

企業SW0T分析

S：優勢W：劣勢

1．企業的信譽

2．網點多

3．所處位置好

4．質量好

5．設施齊備1．網點分散

2．規模小

3．專業技術人才少

4．機制僵化5．冗員

0：機會T：威脅

1．政府支持

2．市場前景好1．競爭者眾多

優勢：

集團擁有良好的信譽，由于與眾多的效益型的客戶建立良好的合作關系，并且公司在為其提供產品和服務過程中客戶意識強，形成了較為穩定的客戶群基礎，在客戶中享有較高的信譽，因此在北京市市場占有率較高，集團在整個北京市店鋪出租行業中屬于技術實力強，服務質量高的優質企業之一，在北京市及周邊地區內的客戶中享有很高的信譽，這是集團擁有眾多質客戶的重要原因之一，而公司在優化服務質量方面所做出的真誠努力是贏得客戶的直接原因。

網點繁多，使得集團在發展中具有規模優勢，能夠吸引不同層次的顧客并且適應它他們的需要。提供出租的店鋪多位于商業密集區，地理位置優越，質量上乘，能滿足承租商對于優質地理位置以及高質量的店鋪的需求，優越的店鋪地理位置和高質量是集團的核心競爭力，從供給上保證了所提供的產品和服務的優質性，成為集團最具競爭力的資源優勢。除此以外，集團提供出租的店鋪的相關設備非常齊全，省去了承租商城組后的大筆店鋪改造投資，進一步提升了店鋪的整體質量，這種差異化供給的店鋪的方式，有效的在眾多競爭者中贏得了核心競爭力。

劣勢：

“散、亂、小”是集團網點分布的主要特征，它們彼此間幾乎沒有信息溝通和共享，而每個網點的業務又都是遍布北京，在市場競爭格局中缺乏占絕對份額的壟斷者，沒有把分散的網點形成整體的合力進行有效的布局以及區域分工。在人力資源現狀上，一方面，相關的專業技術人員非常缺乏，稀缺的優質人力資源嚴重的阻礙了集團的發展壯大，成為集團發展的瓶頸；

另一方面，由于國有企業吃大鍋飯的現象仍然存在，沒有實現完全的市場化經營，人員流通機制不暢，冗員也十分的嚴重，這樣就造成了每年集團財政的一大部分開支用于支付對集團發展沒有貢獻的員工的薪金和各種福利，無法支持招募專業技術人員的計劃。另外，國有企業帶來的一系列僵化制度阻礙了集團適應市場的步伐，使集團的在參與市場競爭時，無法隨機應變的適應市場的需要轉換經營機制，另外，不健全的法人機制、產權機制造成集團的發展缺乏活力和凝聚力。

機會：

作為國有企業，政府制定了相關的法律法規為集團的發展和壯大提供了有利的政治環境和政策支持；國內廣闊的市場前景是企業創造效益，調整和改革的基礎，也是集團業務拓展及資金運用的重要保證，商貿業的迅速發展，加快企業投資的步伐，也給集團帶來了拓展市場、*找優質業主的大好機會。

威脅：

面臨著來自行業內相關企業的巨大挑戰。據統計，已經在工商部門登記的店鋪租賃企業達到數十萬家。他們中的一部分大都擁有資金、人才、技術、管理等多方面的優勢。數目如此眾多的企業在同一市場競爭，必定是優勝劣汰，對集團帶來很大威脅。

綜上所述，集團所面臨的挑戰和風險要大于因此而來的機遇。但是，我們只要采取得當的戰略、戰術，努力構建企業的核心競爭力，獲取競爭優勢，就一定能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3．目前的企業文化及價值觀

集團的文化理念是“互相尊重，忠于遠望事業；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創新，集成遠望名牌；科學管理，提高企業效益。”集團從其雛形發展到今天，經歷多年風雨已經創造和沉淀了豐富的企業文化精髓，整體上是一個質量很好的公司。但由于其特殊的原因，加上組成成分明顯單一且穩定的管理高層，企業文化內涵中曾經是積極性的因素不可避免地在現在和未來變成缺陷。比如，管理能力極限、高層底片定性、內部關系單一、勞資文化分化、歸屬感不足人心思動等逐漸發展成幾個大方面的問題，這將在后文中具體分析。

4．對組織當前的人力資源政策、程序（規章制度）、本企業現有流程及做法進行批判式評價

從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看，目前該集團組織的人力資源管理主要具有以下特點：

（1）人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

（2）缺乏人力資源規劃與相關政策。目前企業人力資源管理注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有形成關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

（3）人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。

（4）人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業務部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。

（5）員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

5．目前的企業的人力資源管理現狀及存量分析

目前，公司設有總經理領導下的人力資源部負責公司人力資源開發與管理。公司人力資源部的管理內容是傳統意義上的定位：負責員工招聘、勞動合同關系管理、工資管理、組織員工崗位年度考評和公司的保衛工作等人事管理的范疇。在人力資源規劃與招聘方面注重人才的梯隊建設，采取內部提拔、外部招聘的形式不斷吸引人才，提高企業人員素質，增強企業活力。公司用人機制靈活，大膽啟用具有大專以上學歷的員工充實到管理、技術隊伍，為員工發揮個人才能提供了平臺。在員工培訓與發展方面，企業投入了很大的精力和財力，對管理人員和營銷人員，分別采取了不同形式的培訓措施，使公司員工素質不斷提高，為員工一步發展奠定了基礎。

公司共有99名員工。在人員結構中：市場研發人員比例過小，不足10%，研發工作無法開展。營銷隊伍雖然占總人數1/3，但50%是外聘人員，對企業忠誠度不高，敬業精神不強。中高層人員年富力強，但大多數（62%)是非管理相關專業，多是從基層提拔上來的，對營銷管理力度和業務指揮能力不強。一般管理人員中新老兩個檔次明顯，老管理人員文化程度偏低，但具有一定的管理經驗，而新人主要是近幾年招聘的大中專畢業生，文化程度高，但工作經驗少，管理能力還不能適應企業發展需要。另外，新進員工由于受待遇、環境等影響，穩定性較差。

6．有待改善的領域

（1）缺乏有效的激勵機制

企業目前的員工薪酬分配制度僵化、激勵機制軟弱乏力，對外沒有競爭力，對內缺乏公平性。主要體現在：第一、普通員工的收入多年來徘徊不前，甚至有所下降。根本無法與外資企業相競爭，難以留住優秀人才；第二、員工的工資分為基本工資和績效工資兩部分，基本工資很低且基本一致，績效工資不管從事什么崗位，主要考核存款等硬性任務指標，沒有體現不同工作崗位的價值和特點，并且職務之間的差距相當大，使普通員工的積極性受到很大打擊，員工普遍感到內部分配不公平，難以真正發揮每個人的不同能力和潛能。第三、激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關心，在觀念上只把員工作為企業的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業的“成員”真正去關心和愛護他們。

（2）考核體系不夠完善

績效考核是人力資源管理的核心內容之一。企業的經營目標是利潤最大化，人力資源管理應服從和服務于這一經營目標，因此，企業應建立起系統的對各類員工的績效考核指標、標準、方法及程序。但在目前企業績效考核現狀中，還存在著以下一些問題:第一，不同類別的職稱崗位的員工采用的考核指標沒有區分，且統一用“德、能、勤、績”這一類抽象指標，標準不明確，缺少針對不同崗位、不同層次的工作分析和崗位價值評估，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績和勞動付出;第二，不同崗位和職稱的員工職責界定模糊，沒有規范的職務說明書和實施細則:第三，考核指標群中沒有核心指標和權重，沒有充分體現該企業經營的特點，某些考核指標只重視數量不重視質量和效益;第四，考核多流于形式，考核沒有和人力資源管理的其他內容，如職務晉升、工資分配、教育培訓、崗位輪換等結合運用，使績效考評的導向偏離企業的人力資本運營目標;第五，人事考評透明度不高，缺乏與被考核人的充分溝通，加重了員工對考核的不安心理和不公平感，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的激勵指導作用。

三、方案的介紹與分析

（一）．人力資源管理領域未來12個月的整改建議方案

上述分析中認為該集團缺乏有效的激勵機制和考核體系，要想增強公司的競爭能力要求深化人事制度改革，就需要引入先進的人力資源管理理念，積極拓展多種渠道，吸引、選擇、培養、使用人才，形成有利于優秀人才脫穎而出和人盡其才的競爭、激勵機制和環境。

1.整改方案簡介：

鑒于上面的分析，本文擬對集團的人力資源管理提出一個整改方案，該方案主要是要求建立一個與現代企業制度相適應的領導人員管理制度，從理論源頭上對整個集團的人力資源進行整改，并且積極引入新的人才，為集團注入新的血液；并且對這些新員工及老員工都要實施優秀人才有效激勵措施、建立多層次多方位的考核體系；同時還建立一個人才資源管理信息系統，實施動態管理。

人力資源管理領域未來12個月的具體整改方案：

（1）首先建立與現代企業制度相適應的企業領導人員管理制度。要求進一步加強企業經營者隊伍、專業技術人才隊伍的建設，使領導成員在年齡上形成合理的梯次配備，在知識和專業結構上達到互補，要求廣泛招納管理高層次人才，加強對專業技術人才分類指導，逐步建立各類專業技術人才評價考核體系和激勵機制。

（2）進而實施優秀人才的有效激勵。要求根據企業不同情況，積極探索并逐步行年薪制、項目成果獎、利潤提成、特殊貢獻獎勵、期權、期股等各種激勵措施;制定薪金、保險、基金等各方面優惠政策，充分調動經營者和優秀人才的積極性；同時通過科學的晉級制度，為各種人才創造廣闊的發展機會和施展才能的平臺。

(3)完善、規范分享成功的激勵方案。準確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。

(4)明確角色定位

人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位(戰略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。

(5)加強培訓

員工素質的提升源自培訓。完善高級營銷、管理、技術等專業人才的選拔、培育機制，健全引才、育才、用才、留才等環節，逐步培養、造就一支專家型、業內領先的專業人才隊伍，為企業的持續、快速、健康發展提供有力的人才支持和智力保證。

（6）建立多層次、多方位的考核體系。其中考核內容應包括工作成績考核、員工能力評價、工作態度評價、員工潛力分析這四個層次。考評的方法也可以分為三個層次：一由直接主管人員評價、二由員工進行民主評議、三員工自我評價。同時，對不同類型的員工使用不同的考核標準，如，對管理人員按照任務績效、管理績效、周邊績效和能力素質這幾個方面進行考核；對營銷人員按照任務、態度和能力這三個方面進行考核。

（7）最后要建立人才資源管理信息系統。要求建立人才資源信息管理系統，實現企業內部人力資源信息共享，為人力資源的統一配置和管理提供基礎；推動員工內部輪崗、轉崗及在企業之間交流，進行人才儲備，建立人才庫；建立員工在職培訓制度，增強員工教育培訓的針對性和實效性，使每年、每人學習、培訓新知識的時間一般不低于40小時，不斷提高職工隊伍的整體素質。

本集團平衡記分卡考核詳表：

考核項目權重

（分）考核因素目標值實際值得分

財務角度15現金流量

5資產負債率

5應收賬款周轉率

10凈資產收益率

5項目內部報酬率

10經營額

顧客角度10合同值

5業主滿意度

5投訴處理周期

5業主投訴率

5合同續簽率

內部業務2研發費用

4安全事故率

4項目合格率

2對開發部的支持

2對經營部的支持

學習2培訓費用

2培訓時效

2員工滿意度

4核心員工離職率

2員工績效完成度

總計100

2.方案設計思路和原則

（1）以對員工的績效評價為依據

績效評價制度具有二重性。一方面，企業通過對員工績效評價結果的反饋，給員工傳遞企業對員工的期望信息，指導和幫助員工更好地工作，使員工的行為結果與組織的目標更趨一致；另一方面對員工的表現進行準確、真實的評價，為員工今后的晉職、加薪等提供依據?？冃гu價制度的二重性決定了激勵效果的二重性。即，激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。因此，績效評價是實施激勵的依據，績效評價制度的優劣決定著激勵的發揮效果。

（2）以靈活性激勵為手段

激勵要因人而異，因時而異，不僅要看到人才的共性，也不能忽視人才一的個性差異，應根據實際情況，采用靈活機動、方法適宜的激勵手段。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵的時間效應上，應適時激勵與階段性激勵并舉，把對人才的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應；在激勵的層次上，更注重內在激勵和精神激勵，最終實現個體的自我激勵。

3.組織應該為整改創造條件：

（1）公司決策層的人力資源戰略意識是實施人力資源戰略的關鍵

我國的大多數企業在長期計劃經濟體制下成長，雖然一直進行著企業經營管理體制的改革，但管理水平、管理意識與西方企業相比還有相當大的差距。由于人力資源是新興學科，許多工具與概念都是近年發展起來的，因此大多數現任的高層經營者對人力資源的概念都不夠了解，也不知如何來運用這樣的功能。將人事、勞資部門改名為人力資源管理部門，不等于真正從傳統人事管理轉變為人力資源管理。因此，公司決策層是否真正樹立了系統、開放、競爭、動態的理念，把人力資源管理擺在戰略的高度，將決定人力資源戰略能否得到順利實施的關鍵所在。

（2）人力資源部門的人力資源戰略定位

人力資源管理職能不能只作為一種維持和輔助型的管理職能，而應上升為一種具有重要戰略意義的管理職能。企業應重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人力資源管理部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對員工問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展戰略的擬定。從員工招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感;不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使員工更有效地進行工作，幫助企業成功地達到企業戰略目標。人力資源管理職能應該以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。人力資源職能部門要日益成為公司人力資源管理的參謀部，作戰室、信息中心和培訓基地。

（3）強化人力資源管理專業人員的人力資源戰略規劃和執行監督能力

實施人力資源戰略實際上*求通過企業最為重要的財富即人力資源來積極主動地為企業提供競爭優勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業戰略的形成，幫助企業找出他所面臨的與人有關的經營性問題，而且一旦企業的戰略決定下來，那么人力資源管理對于戰略的執行還有著非常重大的影響，他將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保公司能夠對具備必要技能的員工進行有效的激勵。

人力資源管理職能所扮演的角色將是戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者。人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源專業人員，尤其是人力資源方面的基層戰略管理人員，必須注意開發自己的經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能實行這種戰略性的管理方法。

4.方案合理性與可行性分析：

該方案是在對光大集團的人力資源戰略從激勵機制和績效考核體系方面進行改進。

首先我們應該認識到激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。要實施有效的激勵，還應充分了解員工的需要，按需要去激勵。美國人本主義心理學家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿足之后，就會產生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。

因此，管理者必須努力與員工共同去發現其最大的激勵因素，作為現代化的企業，也應該在充分尊重員工的基礎上，實行對應的激勵措施，提高員工績效。本改進方案就是基于這個理論采取實施優秀人才的有效激勵，要求根據企業不同情況，積極探索并逐步行年薪制、項目成果獎、利潤提成、特殊貢獻獎勵等多方面的激勵政策，充分調動經營者和優秀人才的積極性，具有其合理性。

同樣，績效管理是人力資源管理的核心內容，是提高人力資源使用效率、保障組織戰略目標實現的重要手段。從整體看，人力資源管理是一個完整的系統，績效管理是人力資源管理的核心內容，在人力資源管理體系中處于核心地位，是其他人力資源管理活動的基礎。因此本方案設計了一套多層次、多方位的考核體系，能對員工的工作成績乃至員工潛力進行評估，更有效的發揮員工的作用。

由于光大基團目前具有一套人力資源管理體制，此次的改進是在原有體制的基礎上進行修整和完善，集團目前具有實施改革的條件，該方案的實施具備可行性。

（二）方案的實施對企業文化和價值觀的轉變作用分析

（1）人力資源機制的整改實施，有利于促進培育團隊精神。

人力資源的整體管理能使各成員聯合起來，目標共同、心理上認知、利益依存、結合有組織性且具有彈性、協商和共同參與管理、公平獎懲、協作完成任務、相互依存進行合作，有利于通過組建團隊并積極培育和發揮團隊精神來提高企業的整體競爭力。

（2）人力資源機制的整改實施，有利于發展企業文化。

企業在建設企業文化、提倡企業文化的時候，經營者要將自己的想法傳遞給下屬，并強化員工的“憂患意識”和“競爭意識”，讓全體企業員工從企業競爭優勢的觀點出發，動態地把握企業文化，形成在同競爭對手的競爭中明顯的企業文化，要通過擁有共同的價值觀和變革進一步創新和發展企業文化，使企業健康生存下去。

（3）人力資源機制的整改實施，有利于培育積極向上的價值觀念

價值觀念指人們對客觀事物及社會現象所具有的社會意義的評價和根本看法。價值觀念影響、調控人們的興趣、意義和情緒，指導、規范著人們的行為。

企業的共同價值觀是一個企業特有的精神。當人們心目中有了理想的追求和精神支柱，工作起來必然充滿熱情。人力資源機制的整改，尤其是激勵機制的改進，能夠使員工在處理各種復雜的人際關系中，能自覺遵守道德規范，互相支援諒解，并能自覺約束自己，以最大的熱情投入工作。企業一旦有了這種價值共識，必然取得成功。

（三）方案實施的財務資金狀況及投入產出比分析

建議：這部分很簡單。但是您必須做出實際的整改方案才簡單了。一旦做出實際的整改方案就有兩部分要考慮：1、直接成本——參與整改方案工作的人員日工資、辦公費用等。2、實施績效考評激勵機制，這部分要拿出來的獎勵基金的預算。3、付出了會得到什么樣的預期回報。

4．預計方案實施遇到的阻力

改進方案中涉及到管理人員權力的調整、員工的崗位變動和利益分配，因此會遇到各種阻力，必須堅持循序漸進的改進思路和公平公正的原則。在改進方案中，下列三種改進措施可能會遇到來自管理人員或一般員工的較大的阻力，必須預先確立解決對策。

（1）領導方式的轉變：注重引導管理人員觀念的轉變和遵循循序漸進的原則:在管理人員的職責劃分和管理流程上，應制度化、程序化，努力使各級管理人員的職、權、責對等:并加強培養各級主管人員的民主決策意識。

（2）員工的崗位調整：崗位壓縮和崗位調整應采取循序漸進的措施，選人、用人必須遵循公平、公正、公開的原則。

（3）員工績效考核：實施員工績效管理措施，對員工心理沖擊最大，也給各級主管人員帶來了心理負擔和壓力，因此遇到的阻力也最大，必須循序漸進推進實施，在績效考核中堅持做到公平、公正。

要解決這些問題，首先需要做到：

（1）轉變思想觀念是有效實施改進方案的前提

改進方案的重點是樹立現代企業人力資源管理理念，以及塑造以“以能為本、績效為先”為主要特征的企業文化。要求企業員工在思想上承認員工之間的“能力等級差異”，樹立競爭意識、效率優先意識。必須通過大力開展宜傳、培訓工作加快員工思想觀念的轉變。

（2）堅持理論指導實踐

為了改進方案的有效實施，企業各級管理者尤其是人力資源專業管理者必須加強人力資源管理理論的學習，掌握現代企業人力資源管理的理念和深刻內涵，學習各項管理職能的管理方法、技術，用以指導實踐。為了切實改進公司人力資源管理工作，公司最高管理層應重視這方面的培訓工作，在培訓經費上舍得投入。

（3）具體解決對策

①目前可考慮將績效考核結果只與獎金分配和年終薪級工資的調整掛鉤，只降薪級不降崗級，待時機成熟后再推行降崗和下崗制度；②在對員工的績效考核方式上，目前采取以績效考核小組對員工進行考核的形式進行(逐漸過渡到由主管直接對下屬考核)，并建立員工直接歸級的制度，即事先確立歸級標準，一旦達到標準，年終不需考核，直接歸級。

為了有效實施改進方案，現提出如下實現機制，并對在實施改進方案過程中可能遇到的問題進行預側及提出解決措施。

四、方案的實施

1．方案實施的程序、步驟

北京光大商貿集團的人力資源管理工作將圍繞著上述戰略展開，公司從應屆畢業生中挑選了專業的人力資源管理人才，在聘請的管理咨詢公司的培養和幫助下，從以下兩方面著手：一方面，運用科學的方法進行人力資源的開發與管理工作，另一方面，處理好組織、個人利益的協調，從根本上解決人力資源的開發與管理工作的矛盾。逐步實施以下工作：

（1）工作分析，對公司所有工作崗位，進行重新分析和劃定，明確各崗位的工作內容和任職條件，讓每個員工都清楚自己的責、權、利，找到自己和任職條件的差距，通過工作、學習提高自己。

（2）員工招聘，確定各種招聘信息的途徑，在以往由部門主管的非結構化面試方法基礎上，加入結構化面試程序，力爭做到引進人才的客觀、準確，降低不合格人才試用給企業及其個人造成的損失。

（3）績效考核與薪酬體系，在專業管理咨詢公司的幫助下，盡快建立起企業各個職位的績效考核方法，如KPI或平衡積分卡方法，以便于員工進一步的提高績效，結合績效的考評結果，完善薪酬體系，既能達到薪酬的保健功能，又能反映出它的激勵功能。

（4）員工的培訓與發展，由于企業發展成熟期的人力資源戰略為投資型戰略，企業員工的培訓與發展就在人力資源的開發與管理工作中占有十分重要的位置，一方面可以幫助員工充分發揮和利用其潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感;另一方面，有效的培訓，可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的競爭力。在員工的培訓工作中，創業聚合期企業招聘的高層次員工將發揮重要的作用，把他們掌握的理論知識和工作經驗傳授給新員工，這要求企業要制定系統的培訓方法，處理好高層次員工和新員工的關系，另外，從外面聘請人員來企業講學和員工的自學也不容忽視，讓整個企業形成一個學習的氛圍。

通過上述4個方面的工作，把企業的人力資源開發與管理工作引入科學的軌道上來。

2．實施和監控手段

運用平衡記分卡對企業的戰略實施方案進行實施和評價。這是迄今為止，既體現現代企業績效管理的原理，又能有機地支持企業戰略實施的一種管理方法。平衡記分卡利用評價體系作為一種語言，可以把復雜的，模糊不清的戰略概念，如質量、顧客滿意度等進行清楚的定義。一旦能對戰略進行準確描述的平衡記分卡得以建立，它就能作為戰略實施管理的組織框架。如圖所示，平衡記分卡將戰略放在管理系統的中心，將績效目標、評價手及采取的措施進行展開。

（摘自：羅伯特.S.卡普蘭，大衛.P.諾頓《綜合記分卡——一種革命性的評估和管理系統》新華出版社，1998年8月）

3．計劃執行時間表

現根據所制定的計劃為2006年的安排擬定一個時間表，希望能按計劃行事以致達到總體目標。（或者請客戶根據自己的實際情況自行擬定）

任務責任1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

完成宿舍樓的建設，人力資源專員到位………

聘請管理咨詢公司著手開始現狀調查………

工作分析，進行初步的崗位設計和職務分析，以及績效考核、薪酬、高層期權方案，高層管理團隊

員工招聘

績效考評………

員工培訓所有人

監督進展高層管理團隊

評估高層管理者

4．對方案成功的評價和持續改進

在明確人力資源戰略方案后，我們所要做的是對這個方案進行評價，大致可以分為四個步驟：

第一步：收集數據。數據收集包括四個方面的內容：1)收集數據的時間:分為戰略實施前和戰略實施后兩個部分，收集兩部分數據是為了對比做準備；2)收集數據的類型：大致可以分為定性指標如員工滿意度，和定量的指標如流程質量和流程效率兩類；3)數據收集的范圍：人力資源的傳導機制、招聘過程、管理培訓、薪資管理、績效評估機制、職業發展咨詢、人事記錄、福利管理、員工反映等；4)數據收集的方法：通常采用的是問卷調查、面談和中心集體訪問的方法等。

第二步：建立績效基準?？冃Щ鶞始瓤梢栽醋云髽I戰略對人力資源管理活動的要求，也可以源自標準企業的有關數據。需要提醒的是，在選用標準企業數據時，我們一定要注意數據運用的環境條件，比如企業的組織文化、獎金支持度等。

第三步：把人力資源管理項目的影響獨立出來。在人力資源管理評估中總會出現這樣的一種情況：在執行了一個主要的人力資源管理項目之后，某一重要的業務績效指標也有了顯著的改善。這個時候就需要將人力資源管理項目的影響獨立出來，以便更清晰的樂節人力資源改進的情況。

第四步：分析人力資源管理活動的成本與收益。為了準確地評估人力資源管理項目的績效，我們需要將績效改進的硬數據、軟數據轉化貨幣價值形式表示出來，以便直觀的顯示戰略的實施情況。

同時我們還必須注意到，在當前市場環境下，一個企業光有人力資源優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要不斷地創新、改進和變化。只有通過不斷更新管理觀念、為員工增加新的價值、不斷改進管理效率，企業才能夠進入新的發展階段。

5．小結

本章主要是對人力資源改進方案的實施及評價進行論述，制定了方案實施的程序和步驟，確定了使用平衡記分卡方法對方案實施監控和管理，并粗略地制定了計劃執行時間表，希望按此計劃對該集團的人力資源進行適當的改進。最后文中對方案是否成功設定了評價程序，并提出了一些持續改進的建議。

五、報告程序

由集團最高管理者提議，高層管理集體討論，以書面總結報告形式，向職代會或全體職工大會報告，并向區委、區政府及相關上級部門報告；大力宣傳介紹集團取得的階段性戰略成果，并對在戰略變革中做出突出貢獻者給予大力表彰，以鼓勵干勁，再接再厲，取得更大成績。

六、總結

本報告從光大集團企業的現狀出發，首先制訂了企業戰略的指導思想以及戰略方針和目標，在此基礎上系統對光大集團的外部環境（政治、經濟、環境、技術、法律、生態）和內部環境（企業自身）進行了分析。接下來分析了集團目前的企業文化及價值觀、組織當前的人力資源管理政策，并對其進行了批判式的評價。

在對組織的人力資源進行分析之后，文章從管理學的角度，依照現代企業人力資源管理的模式對改制后的國有企業在人力資源管理中存在的問題加以探討，為企業在未來激烈的市場競爭中如何有效地做好人力資源管理工作提出了建設性建議和改進方案。筆者認為，為了適應市場經濟發展的要求，保證改制后的企業持續健康發展，強化人力資源管理工作尤為重要。本文對光大集團有限公司人力資源及人力資源管理現狀分析的基礎上，較詳細地診斷了該公司在人力資源流動政策、薪酬體系和考核體系等三方面存在的問題，強調了人力資源管理工作必須以“以人為本”的人本主義管理思想為出發點，建立良好的人才流動機制和激勵機制，提高員工的凝聚力和對企業的忠誠度。為此，筆者重點對公司不合理的薪資體制和缺乏考核機制引發員工不滿、影響企業發展的問題，提出了較具體的改進建議和實施方案，從而促使員工為實現企業戰略目標努力工作，達到企業與員工共同成長、實現兩者“雙贏”的目的。

在具體方案實施方面，提出了方案的實施對集團企業文化及價值觀的影響，進行了方案實施的財務資金狀況及投入產出比分析，預計了方案實施遇到的阻力并提出解決的辦法。最后，本文制定了方案實施的時間計劃表，還對這次進行戰略管理改革計劃擬定的成功進行了評價，并提出了一些持續改進的建議。

由于本人學識有限，對企業人力資源管理理論和實踐有待進一步深入研究，本文存在不少不足之處，但希望通過本文中問題的探索以及提出的改進方案能對集團人力資源管理工作有所借鑒。

七、參考書目

1．徐二明，《企業戰略管理》，中國經濟出版社，1998,5

2．蔡樹棠，《企業戰略管理》，石油工業出版社，2001,1

3．孫海鳴，劉乃全.企業戰略理論發展及其重心演變.，2001

4．阿諾爾特.魏斯曼著，史世偉，和貞譯，《戰略管理一成功五要素》，華夏出版社，2001,1

5．安德魯•坎貝爾，凱瑟琳•薩默斯•盧斯，《核心能力戰略》，東北財經大學出版，1999年8月

6.加里•德斯勒(美)，《人力資源管理》，中國人民大學出版社，第六版，2002年

7.陳維政、余凱成、程文文，《人力資源管理》，高等教育出版社，2003年

8.趙曙明，中國企業集團人力資源管理戰略研究，南京大學出版社，2003年

9.詹姆斯•W•沃克，《人力資源戰略》，中國人民大學出版社，2001年