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一、渠道的建立

對(duì)電力設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)講，可以根據(jù)不同的設(shè)計(jì)范圍規(guī)劃建立不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道，主要思路是根據(jù)市場(chǎng)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍來(lái)進(jìn)行細(xì)分。以某設(shè)計(jì)企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)范圍包括火力發(fā)電、送變電線路、勘測(cè)、監(jiān)理、總承包等，不同的范圍對(duì)應(yīng)不同的客戶集體，不同的客戶集體需要建立不同的營(yíng)銷(xiāo)思路，同一類(lèi)型的客戶集體中不同的投資方的營(yíng)銷(xiāo)思路也需要不盡相同，最終這些差異都需要在營(yíng)銷(xiāo)渠道當(dāng)中體現(xiàn)。火力發(fā)電工程項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，從開(kāi)始立項(xiàng)到項(xiàng)目建成投產(chǎn)，一般要經(jīng)過(guò)大幾年的時(shí)間，在項(xiàng)目初期，有時(shí)前景不甚明朗，這就需要設(shè)計(jì)企業(yè)需要做好咨詢工作，為項(xiàng)目的推進(jìn)提出政策性以及其他方面的建議，對(duì)這類(lèi)型工程而言，營(yíng)銷(xiāo)渠道需要長(zhǎng)期地維持，同時(shí)伴隨著渠道系統(tǒng)也相對(duì)固定;風(fēng)力發(fā)電、光伏發(fā)電項(xiàng)目周期較短，兩年左右的時(shí)間就是正常的項(xiàng)目周期，此類(lèi)工程人員變化也相對(duì)頻繁，因此，這類(lèi)型工程，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立策略就與火力發(fā)電工程有所不同由于我國(guó)的歷史原因，電力企業(yè)相對(duì)比較封閉，客戶集體及營(yíng)銷(xiāo)渠道伙伴也相對(duì)比較固定，這對(duì)電力企業(yè)而言建立營(yíng)銷(xiāo)渠道的難度相對(duì)較小，但是因此，營(yíng)銷(xiāo)伙伴更需要長(zhǎng)時(shí)間地維持關(guān)系，所以建立營(yíng)銷(xiāo)渠道必要的過(guò)程還是應(yīng)當(dāng)重視。首先應(yīng)當(dāng)建立客戶資料庫(kù)以便于進(jìn)行分析。將合作的客戶的合作模式、流程特點(diǎn)、關(guān)注的重點(diǎn)、服務(wù)方向等建立資料庫(kù)，然后企業(yè)根據(jù)資料庫(kù)建立合作思路以及方向。這里，需要分析人員注意的是，要判別渠道人員的需求與客戶需求的差異性，即營(yíng)銷(xiāo)渠道中參與人員不見(jiàn)得能夠準(zhǔn)確反映客戶的整體需求，信息的準(zhǔn)確性以及代表性需要進(jìn)行篩選分析。渠道的建立還應(yīng)當(dāng)注重效率。例如，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理同時(shí)給一個(gè)客戶打電話，造成了時(shí)間和成本上的浪費(fèi)，可能還會(huì)給營(yíng)銷(xiāo)效果產(chǎn)生影響，這時(shí)，只用其中的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)渠道可能更好。為了使工作更有效果，需要確定渠道結(jié)構(gòu)，在已有渠道成員中分配渠道工作，隨時(shí)改進(jìn)渠道設(shè)計(jì)來(lái)減小渠道差距，改進(jìn)渠道績(jī)效。有一種情況容易被忽略，就是合作成立后，售后的營(yíng)銷(xiāo)如何提高效率。營(yíng)銷(xiāo)的成果易于以合同簽訂合作達(dá)成為節(jié)點(diǎn)，之后的服務(wù)容易被忽略或者營(yíng)銷(xiāo)成本不容易被理解。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道內(nèi)部，渠道建立需要考慮以下內(nèi)容:(1)誰(shuí)在渠道中承擔(dān)了什么功能，執(zhí)行了什么樣的渠道流;(2)每個(gè)渠道成員產(chǎn)生了多少成本，創(chuàng)造了多少價(jià)值;(3)是否每個(gè)渠道成員都得到了公平的報(bào)酬。

二、渠道的實(shí)施

1渠道權(quán)力渠道的實(shí)施涉及到渠道權(quán)力

營(yíng)銷(xiāo)渠道成員必須通力合作才能服務(wù)客戶，但是這種依賴性并不意味著對(duì)某個(gè)成員有利的事情對(duì)全體成員有利。每個(gè)渠道成員都在追逐著自己的利潤(rùn)，但是最大化整個(gè)系統(tǒng)的利潤(rùn)并不等于最大化每個(gè)成員的利潤(rùn)。權(quán)力作為一種辦法，可以使得一個(gè)成員改變另一個(gè)成員本來(lái)計(jì)劃要做的事情。這種改變可能對(duì)系統(tǒng)有利，也可能對(duì)某一個(gè)成員有利。權(quán)力這種工具可以被用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，也可以被用來(lái)破壞價(jià)值，也可以被用來(lái)重新分配價(jià)值。渠道成員必須運(yùn)用權(quán)力，既是為了保護(hù)自己，也是為了促進(jìn)渠道更好地產(chǎn)生價(jià)值。

2渠道沖突

渠道沖突是在組成渠道的各組織之間的一種敵對(duì)的或者不和諧的狀態(tài)，它是渠道的一種正常狀態(tài)。對(duì)于沖突的發(fā)生應(yīng)當(dāng)這樣理解，要避免沖突升級(jí)成為顯性沖突，要避免感情因素介入沖突，使渠道成員處于緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意的情況之中，要避免由于感情介入導(dǎo)致相互阻止對(duì)方的發(fā)展并撤銷(xiāo)支持，無(wú)視企業(yè)利益來(lái)放棄經(jīng)濟(jì)上的明智選擇。企業(yè)之沖突處理，最好能夠使渠道成員互相促進(jìn)以提高績(jī)效，通過(guò)提出和克服分歧，相互刺激對(duì)方做得更好，并相互挑戰(zhàn)從而打破舊的習(xí)慣和舊的假設(shè)。沖突少的渠道并不意味著更好，如果是由于相互的冷漠和忽視、被動(dòng)被當(dāng)作和諧，從而掩蓋了動(dòng)機(jī)和意圖方面的巨大分歧，那么應(yīng)當(dāng)增加沖突的途徑，這種增加應(yīng)當(dāng)受到歡迎，而不是回避。解決沖突的途徑主要有兩種思路，一種是在第一時(shí)間控制沖突，通過(guò)健全制度化機(jī)制，另一種是在沖突明顯化之后采取某種行為方式來(lái)解決。不論如何，渠道內(nèi)的沖突不應(yīng)當(dāng)被機(jī)械地認(rèn)為是一種過(guò)失或一種必須消除的狀態(tài)，相反，沖突應(yīng)當(dāng)被監(jiān)控，然后加以管理。

3戰(zhàn)略聯(lián)盟電力投資方相對(duì)固定

尤其是大的電力投資集團(tuán)全國(guó)范圍內(nèi)的數(shù)量比較少，各集團(tuán)對(duì)于資源的分配以及戰(zhàn)略需求也比較相似，與其相對(duì)應(yīng)的電力設(shè)計(jì)企業(yè)也相對(duì)較少，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的合作，形成了各自的合作模式，雖然具體方式各有不同，但整體說(shuō)來(lái)，應(yīng)當(dāng)是大同小異。目前設(shè)計(jì)企業(yè)相對(duì)較多，數(shù)量龐大，而投資企業(yè)相對(duì)較少，尤其是大型的火力發(fā)電項(xiàng)目推進(jìn)速度緩慢且受到的限制較多，造成一種“供大于求”的市場(chǎng)環(huán)境。因此，設(shè)計(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，為拿到項(xiàng)目壓低市場(chǎng)報(bào)價(jià)，從而一定程度影響服務(wù)質(zhì)量;為競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)付出大量的人力物力，大大增加營(yíng)銷(xiāo)成本;設(shè)計(jì)企業(yè)無(wú)法實(shí)施為了拿到項(xiàng)目而做出的一些承諾，損害投資方的利益。這時(shí)，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景令人著迷，聯(lián)盟中各方的行為符合各自的利益關(guān)系。

三、結(jié)語(yǔ)

營(yíng)銷(xiāo)渠道是一個(gè)價(jià)值鏈的下游部分，產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)渠道獲取市場(chǎng)。電力設(shè)計(jì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道，雖然有其獨(dú)特，但也符合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論。應(yīng)當(dāng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道加以重視，對(duì)市場(chǎng)加以分析總結(jié)，確定企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略。

作者：蘇兆君單位：中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)山西省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院