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[摘要]當前，我國各高校出版社雖然在轉企改制后成為市場競爭主體，但絕大多數高校出版社仍然存在市場定位模糊、發展戰略不清晰等諸多問題。依據分眾傳播理論和市場細分理論，針對高校出版社的市場定位問題，提出高校出版社應根據新時期出版市場的發展情況，結合自身特點，在市場定位策略上可以實施差異化發展戰略、品牌戰略、數字戰略、國際化戰略，以此推動自身業務的持續性增長。

[關鍵詞]轉企改制；高校出版社；市場定位；差異化

隨著出版全球化、數字化的推進，為培育更具有競爭力的高校出版企業，進一步解放和發展高校出版社的生產力，在中央的部署下，從2006年開始到2009年年底，我國103家高校出版社基本完成了轉企改制任務。轉企改制為高校出版社細分讀者對象、重塑市場主體提供了發展空間，同時也為遵循出版規律、破解行業困局增添了動力。但是，轉型后的高校出版社，絕大多數還存在不適應自身市場角色的變化、市場定位模糊、發展戰略不清晰等一系列問題。

一、轉企改制后我國高校出版社面臨的新環境和新問題

（一）轉企改制后原有政策性福利逐漸消失，經營壓力變大

我國高校出版社改革開放以來取得了巨大的成就。然而若對其所獲成就進行分析，我們會發現這其中雖然有不少高校出版社是靠著自身的奮發圖強、辛苦經營發展壯大起來的，但是其中原有計劃經濟體制下主管主辦單位對其進行的政策性扶持也是無法忽略的。如國家對高校出版社2009年以前的稅收優惠政策及轉企之后的所得稅免征政策、中小學教材出版和編寫的招投標政策、高校擴招政策、高校部分公共課教材的指定出版使用政策、主管主辦單位的傾向出版政策等。這些政策性福利曾一度給高校出版社創造了巨大的經濟效益和社會效益，打下了良好的產業基礎。然而，這種狀況隨著我國文化體制改革的進一步深入，文化市場的逐步放開和向市場經濟體制轉型，高校出版社原有的政策性福利優勢已逐漸不在。以高校出版社最重要利潤來源的教材出版為例，伴隨中小學教材招投標范圍的逐步擴大和大中專教材的進一步放開，高校出版社在教材出版方面的競爭愈加激烈。究其原因，一方面，各高校出版社教材出版的重復性非常嚴重，學校大多選用自行組織編寫的校本教材，教材發行量較少，壓縮了各高校出版社的利潤空間；另一方面，隨著大型出版集團和專業教育出版社及民營書商在教材出版方面投入力度的加大，其開發的國家規劃教材、優質教材，高校出版社根本無法與其競爭，其結果是生存空間和利潤空間進一步變小。此外，由于高校出版社身份比較特殊，作為校辦企業，每年還要向所屬學校上繳利潤，這也使得高校出版社經濟負擔較大，經營壓力巨大。

（二）出版集團化趨勢進一步壓縮了高校出版社生存和發展的空間

根據國家新聞出版廣電總局的數據顯示，目前我國已組建38家大型出版集團。出版集團的出現對高校出版企業的發展構成了巨大的挑戰和威脅，進一步壓縮了高校出版社的生存和發展空間。從發展情況來看，目前我國大多數出版集團的整合都是以地域、行政為紐帶建立起來的，這些集團建成后一般會在原有基礎上迅速占有、固化和壟斷相對固定的市場空間，這就導致出版業出現了市場高度分割的狀態。再來看我國高校出版社，其屬于國有獨資性質，所屬大學往往是其唯一的出資機構，這就決定了雖然高校出版社都已完成轉制改企，但是難以像其他的出版社那樣可以自由地兼并重組，誠然目前也有一些有實力的高校出版社組建了出版集團，但是目前這些高校出版社集團多是只能走內涵式發展道路，如北師大出版集團、廣西師大出版集團、陜西師大出版集團等有實力的幾家大學社，與中央、地方出版社所走的外延式集團化道路完全不同，其規模也難以與具有內在聯絡機制的集群競爭優勢的大型出版集團相媲美。鑒于高校出版社的體制特征，其在市場中無法打破已經被大型出版集團分割完畢的市場，這就導致其生存和發展的空間、出版資源和信息共享資源都被嚴重擠壓，面臨內憂外患的雙重制約，發展形勢日益嚴峻。另外，隨著數字技術的發展，近年來國內許多大型出版集團憑借其資金、技術、內容資源優勢紛紛開始涉足數字出版業務，紛紛制定了長期的數字出版發展規劃，將其作為未來投資發展的主要領域和利潤增長點，數字技術對傳統出版流程的沖擊越來越大。目前已經設立了專門的數字出版公司的出版企業有中國出版集團、中南傳媒出版集團、上海世紀出版集團等，其中上海世紀出版集團、中國出版集團還自主研發了屬于自己的閱讀終端產品，搭建了中國數字出版網、易文網等數字內容服務平臺，而浙江出版集團已實現了民“數字出版內容+平臺+終端”的整個產業鏈的貫通。這些對于資金、資源都較弱的高校出版社來說，未來若不能憑借自身優勢抓住數字出版機遇，積極融入并創新，未來發展空間還將進一步被壓縮。

（三）機制改革、班子建設和經營理念轉換任務艱巨

高校出版社轉企前享受事業編制待遇，員工工作的積極主動性明顯不高，普遍缺乏危機意識和責任感，單位的管理機制、班子建設和經營理念多停留在計劃經濟體制的框架內，這些體制機制和經營理念已不適應市場經濟發展的要求。轉企后，雖然絕大多數高校出版社按中央要求進行了一系列適應市場機制的改革，出臺了一些措施和辦法，但是我們通過對全國二十幾家較典型的高校出版社的問卷調查發現，轉企近十年后這些出版社仍然無法擺脫體制上的束縛，如這些出版社的一、二把手仍然是由所在學校提拔任命（享有正處級待遇）而不是由出版社內部民主選舉產生，這就造成了一、二把手經營主體責任意識不夠、危機感不強，同時造成了出版社內部激勵不足、員工工作積極性不高的局面；另外轉企后雖然遵循“老人老辦法新人新辦法”的人事管理制度，但是仍然普遍存在不公平的現象，如“老人”福利待遇、職位晉升、評優等方面較“新人”仍具有先天的優勢，而“新人”大多與上述無緣。因此，目前高校出版社還需要進一步改革，任重道遠。

（四）出版全球化帶來的壓力越來越明顯

從全球范圍來看，出版業發生了很多重大的變化，如產業集中度提升、兼并重組日趨激烈、國際市場反復被瓜分等。我國加入WTO后，在加強與國際出版的合作和交流的同時，也不可避免地要被卷入這場深刻而廣泛的競爭中來，經濟全球化和科技的快速發展正以勢不可擋的力量改變著出版業的格局。可以預見的是，隨著我國出版政策對國外資本的進一步放開，外國出版業將會憑借雄厚的資本和龐大的規模、成熟的管理運作方式、先進的科技手段以及豐富的市場營銷經驗進入我國，這就必然對國內出版業造成巨大的市場壓力。而高校出版社無論資本規模還是出版資源都相對較小，伴隨國內出版市場的進一步開放，要面對的不僅是來自國際圖書市場的競爭，還將面臨資本、出版資源和技術力量等多方面的國際市場挑戰。這將給高校出版社帶來沉重的壓力。

二、當前我國高校出版社市場定位現狀及存在的問題剖析

市場定位這個概念是20世紀70年代由美國學者阿爾•賴斯提出的。阿爾•賴斯認為，市場定位的目的是使本企業從戰略上進一步明確經營目標和方向，使顧客明顯感覺和認識到本企業的產品和服務和其他同類企業的差別，從而給顧客留下鮮明而深刻的印象。為達到這一目的，企業需要在對目標市場上同類產品的競爭狀況進行分析，在此基礎上再依據顧客對該類產品某些特征或屬性的關注程度，為本企業產品打造有強烈沖擊力的、與眾不同的鮮明特征，并將其形象想方設法采取各種方式主動地傳遞給顧客，求得顧客認同。從上面的分析我們可以看到，我國高校出版社轉制為企業后，作為市場參與主體，要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟并謀求長足發展，一方面要認清市場形勢，另一方面也必須對圖書市場進行準確的市場定位，以把握消費者的現實需求與潛在需求。那么高校出版社如何進行市場定位呢？根據市場定位的理論，高校出版社市場定位就是在將出版物市場進行細分的基礎上，根據市場細分的結果，結合自身的資源和能力以及出版物市場的競爭狀況，選擇最適合本出版社的細分市場作為目標市場，然后根據目標市場打造出自己與眾不同的產品或服務，以更大程度地爭取消費者的認同和購買。

（一）我國高校出版社市場定位的現狀

關于我國高校出版社的市場定位情況，我們從各高校出版社網站中的產品介紹和許多專家學者的研究中可以看到，目前市場定位明確、市場競爭力強的高校出版社還是屈指可數。我國高校出版社的出版范圍幾乎雷同，都是教材教輔和學術著作，以及少部分的社科圖書，至于數字出版則剛開始起步，各高校出版社普遍缺乏遠景規劃。特別是最后進入市場的十幾家出版社，更是毫無市場經驗，根本談不上科學的市場定位。

（二）我國高校出版社市場定位存在的主要問題

通過查詢2015年1月1日中國出版社年鑒社出版的《中國出版年鑒2015》可以看到，2014年我國各大高校出版社出版的圖書品種仍然還集中在教材教輔、學術著作、社科類圖書出版方面，教材教輔出版仍然是高校出版社最主要的利潤源泉。我國高校出版社在市場定位上存在的問題主要表現為以下幾點：

（1）出版范圍大部分局限于教材和教輔。從國家新聞出版廣電總局的歷年數據來看，我國大部分高校出版社的出版范圍都局限于教材和教輔、學術著作，但是其中絕大部分又都是教材出版，學術著做出版和其他圖書所占比重太小，出版范圍太窄，利潤過于依賴教材，不利于出版社的可持續健康發展。此外我國還有許多高校出版社由于經營手段落后，策劃能力不足或市場意識太差，導致沒有能力策劃好的選題，缺乏明確的市場定位，而主要依靠作者自費出書或科研經費出書維持生存，生存和發展壓力異常巨大。

（2）市場特色不突出，缺乏品牌意識。我國許多高校出版社雖然出書品種也不少，但是很少能夠形成品牌，特色產品的缺乏不利于形成固定的消費群體，這就要求出版社要了解受眾的特點及受眾的消費需求，加強市場調研能力，在此基礎上打造特色出版產品，創建自己的出版品牌。

（3）市場意識淡薄，經營理念落后。作為文化產業的重要組成部分，我國高校出版社剛剛完成轉制，大部分高校出版社市場意識還比較淡薄，經營觀念和經營手段較為落后，缺乏科學的理念對其經營進行指導，這就決定了其市場競爭能力較差。

（4）優秀的編輯和營銷人才普遍的缺乏。隨著圖書市場競爭的激烈發展，目前我國許多高校出版社急需擁有更多優秀的編輯和營銷人才，需要建立自己優秀的編輯團隊和銷售團隊，但是大多數高校出版社由于體制和激勵機制方面的原因，無法招聘到一流的編輯和營銷人才。人才的匱乏進一步制約了高校出版社的發展。

三、新時期我國高校出版社市場定位的策略選擇

（一）差異化發展戰略

根據分眾傳播理論，出版傳播需要根據受眾的不同特點和信息需求進行。而根據市場細分理論，出版傳播要根據消費者的不同需求生產小眾化的產品。依據這兩個理論，差異化戰略應是高校出版社進行市場定位的首選戰略。具體來說，我國高校出版社的差異化戰略，就是要在細分圖書市場的基礎上，確立自己的目標市場，并為這一目標市場的消費者提供差異化的出版產品和出版服務。如外研社以英語學習為其主要目標市場，其出版的《許國璋英語》《新概念英語》等，至今沒有任何一家出版社能與其匹敵。

（二）品牌戰略

品牌戰略是差異化戰略的進一步深化，體現了準確的市場定位。為在消費者心中樹立良好的企業形象，培養消費者的忠誠度，我國高校出版社要在差異化戰略的基礎上注意打造自己的品牌，培育自己的品牌出版物或品牌出版物系列，以增加重復購買。高校出版社在實施品牌戰略時，可以具體采取以下策略：

（1）可以依托大學品牌，借助主辦高校優勢專業打造自有品牌。如武漢大學出版社借助武漢大學測繪專業強項，打造了全國獨一無二的測繪品牌，取得了非常豐厚的經濟效益和社會效益。

（2）打造品牌產品。可以集中力量做好一種或一類出版物，在此領域樹立良好的企業形象。如清華大學出版社緊緊抓住計算機類教材，傾力打造，最終成為這一領域的領先者。

（3）打造作者品牌。一個好的作者本身就是具有無窮潛力的品牌，出版物的作者是出版社最重要的資源，其本身就是對圖書質量最有力的承諾和保證。同時，多產的名作者往往又會形成一系列的品牌圖書，可以實現品牌的系列化、持續化發展。成功運用作者品牌的高校出版社有很多，如外研社出版的《許國璋英語》一版再版。

（三）數字化戰略

目前，數字化出版已成中國出版業的新增長點。根據中國新聞出版研究院院長魏玉山《中國數字出版產業年度報告》，從2006年開始到2013年，我國電子圖書的收入增長年均為78.16%。而到了2014年，我國數字出版產業收入已達到3387.7億元，比2013年增長33.36%，數字出版產業收入在新聞出版產業收入的總比由2013年的13.9%提升至17.1%。因此，高校出版社實施數字化發展戰略已是勢在必行。目前，高校出版社在實施數字化戰略時需要注意以下事項：

（1）鑒于高校出版社大多為資源、技術、人才等都較弱的中小出版社，在實施該戰略時要注意借鑒大型出版社或出版集團的成功經驗，同時在發展數字出版條件不具備的情況下，可利用自身優勢與網站或網絡公司合作打造自己的數字出版平臺，開發數字出版產品；

（2）應注意加強自身建設，積累內容資源，并按體系制作成電子文本資料。

（四）國際化戰略出版國際化戰略也是差異化

戰略的具體體現，它是與數字化戰略相互促進的戰略。隨著出版全球化的推進，我國高校出版社要積極參與國際出版市場的合作與競爭，一方面要盡可能把國內優秀的出版物推向國際市場，另一方面要積極為國內讀者引進國外優秀的出版作品，以取得更大的競爭優勢，獲得高額的經濟效益。高校出版社實施國際化戰略時，通常可采取如下措施：

（1）根據市場調研情況和國內受眾需求，在對圖書市場精確細分的基礎上，以購買版權的方式積極引進國外優秀作品。這方面比較成功的如外研社的《新概念英語》、清華大學出版社的外版計算機教材等。

（2）根據自身出版資源情況開展積極的版權輸出，要因地制宜地對擬輸出的圖書品種進行適當改造，使之更加適應引進國的讀者習慣。

（3）要善于利用各種國際性的圖書博覽會，積極開展圖書的版權引進和輸出工作。

（4）還可以借助網絡出版積極開展國際出版合作，開拓國內外數字出版市場。

四、結語

轉企改制后高校出版社市場生存壓力日益加大，為進一步確立市場主體地位，不僅需要繼續進行體制、制度、機制等方面的改革，還要開展內容創新，探索建立有效的盈利模式和商業模式，任務非常艱巨，而要達到這些目標，高校出版社就必須首先進行正確的市場定位，在市場定位的基礎上進行一系列改革和突破。需要注意的是，在選擇上述市場定位策略時，高校出版社一定要結合自身條件進行，可幾種戰略并行，也可集中精力發展一種戰略，待該種戰略實施成功后再進行其他戰略。

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作者：張建初，施小占，李志杰