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隨著《關于進一步深化電力體制改革的若干意見（中發【2015】9號）》文件的出臺，電力企業的改革大幕已經拉開。在新一輪改革中，電力企業要在發展中贏得主動地位，必須提前規劃，早行動，破除發展中的舊觀念、就體制，激發企業發展活力。一個企業發展元素中最重要的是人，只有充分調動人的力量，激發人的動力，才有企業的持續發展，電力企業在改革過程中，人力資源是一個重要因素，必須深入分析電力企業人力資源特點，結合電力企業發展現狀，制定合理的人力資源管理、激勵和績效考核體系，促進電力企業改革取得扎實成效。本文分析了當前電力企業人力資源管理的現狀和存在的問題，并提出了作者的建議。

一、電力企業人力資源管理現狀

（1）電力企業運營環境發生了變化，市場更加開放，競爭越來越激烈。

隨著國家電力體制改革的不斷深化，尤其是隨著國家對其他企業和資本準入的放開，更多的市場主體加入到電力行業，電力行業的壟斷被打破，電力企業原有的組織形式、運營機制和管理模式都收到巨大沖擊，都必須在新的市場環境下今夕深入改革，以此來增強企業的市場競爭力，激發企業員工活力，建立電力企業核心業務團隊是電力企業人力資源下一階段的主要任務，也是決定電力企業在改革中能否成功的重要元素。

（2）隨著電力企業逐漸建立起了完善的現代企業管理模式

電力企業員工的個人價值不斷提升，人力資源的核心價值逐步得到體現。電力企業不斷發展，壟斷逐步被打破，競爭逐步轉移到人力和知識技術的競爭，因此，電力企業要發展，必須合理組合人力資源，管理使用好人力資源，才能使電力企業的員工能夠在促進企業發展的同時，充分體現個人價值，實現個人價值與企業發展的充分融合，個人目標和企業目標的有機統一。

（3）電力企業與員工之間開始產生新的利益關系。

經濟的高速發展和市場的多元化，導致企業和員工雙方的選擇更加多元化，電力企業利益的主體更加多元，這種變化使得原先的人力資源管理模式、評價體系和分配體系已經不適合當前的勞資關系，必須加以改進，才能夠適應當前電力企業的人力資源現狀。

二、電力企業人力資源管理存在的主要問題

（1）電力企業未真正貫徹“以人為本”理念。

現代企業的市場競爭依靠的是科學技術進步和現代企業管理，這兩個方面都離不開人才，電力企業之間的競爭根本上還是人才的競爭，任何企業，缺少了人才的支撐作用，將無法立足于市場。在國外的企業中，都重視人力資源的開發和利用，比如說日本，人力被認為是重要的資源。而相比較之下，在我國，由于長期以來的計劃經濟體制和國企的壟斷經營，體制僵化，績效考核體系不健全，很多是形同虛設，隨著改革的深入，很多電力企業沒有改變原有的管理體系，不能充分體現“以人為本”的管理理念，從而不能有效而合理開發人力資源，發現人才，用好人才。

（2）不重視對人力資源進行開發。

市場經濟條件下，國內大部分企業都希望每一個員工上崗即能為企業創造效益，殊不知，所有的企業都這樣考慮，只會陷入一個惡性循環，每一個企業都在挖空心思招“合適”的人，不愿意花時間和成本去培養人才。當然，這也說明了國內企業在留住人才方面還有很長的路要走。一個員工從進入企業到成為一名富有工作經驗的成熟員工，是需要一個過程的，而且，在這個過程中，還需要不斷學習，這就要求企業在員工入職時候能夠開展入職培訓，在員工哥哥發展階段，能夠有培訓的機會，能夠得到自我提升。然而，國內企業都不夠重視，電力企業表現得尤為突出，大部分電力企業都沒有系統的員工培訓計劃和內容，少部分企業有碎片化的培訓學習，所起到的成效并不大，往往都是為了補充某一方的技能進行的突擊培訓；電力企業經費安排較少，甚至很少的經費會被挪作他用，不能夠發揮作用；同時，員工的自我提升計劃往往也得不到公司的支持。

（3）尚未形成良好的電力企業文化。

一個企業只有形成良好的企業文化，才能為員工營造企業歸屬感，才能讓員工感受到“家”的感覺，企業的凝聚力才能夠真正的體現出來。這在國外很多企業已經做得很好，國內企業也有學習和借鑒。當前大部分電力企業基本上也都社里了專門的企業文化建設崗位或者指定專人負責，但目前的電力企業文化建設都局限在統一企業內外標識、組織幾次集體活動的范圍內，很多集體活動都帶有行政命令式，并未真正調動起員工的興趣，沒有激發起他們的參與欲望，這是電力企業當前乃至今后很長一段時間應當思考的問題，如何讓員工真正參與到企業文化建設中來，如果讓員工的語言和行動體現的是一種企業文化，成為一個品牌或者企業最核心的文化體現。

（4）績效考評體系形同虛設。

電力企業一般屬于國有大型企業，管理體系健全，崗位設置也較完善，但是我們會看到很多崗位可有可無，管理體系也是一紙空文，停留在文件上，這與國企體制改革不完善有一定的關系，原有的激勵機制比較少，企業沒有活力，就阻礙了員工工作的積極性，改革之后，很多地方改革不到位，原有的內部管理結構未發生調整，原有的分配體系和方式未發生改變，以經濟效益為標準的分配標準沒有得到真正執行，舊的平均化吃大鍋飯的分配方式沒有得到改變，電力企業的活力沒有得到有效激發。

三、電力企業人力資源管理改善措施

（1）“以人為本”，留住人，用好人。

當前，電力企業新進員工一般為八零后、九零后，相對于老一代，一方面，他們更加重視自我情感的表達，重視工作環境；另外一方面，他們面臨著更大的生活壓力和社會競爭。電力企業首先就必須結合他們的特點，重視他們的工作生活訴求，在能夠保障他們生活的同時，公平公正的對待每一個企業成員，鼓勵他們為企業創新。提供員工個人提升和成長通道，給工作崗位制定職業晉升通道，讓員工能夠在工作中得到提升，積累人生成長閱歷。企業是員工的“家”，電力企業的領導一定要有服務員工的意識，只有如此，員工才能夠一心一意去服務企業客戶，獲得收益，獲得較高的幸福指數。

（2）分析崗位工作內容，科學設置崗位。

規范化管理是每一個現代企業必備內容，而崗位分析則是一項基礎性的工作。電力企業必須對每一個工作崗位的工作內容進行精確分析，包括設置理由、所處環節以及所需的員工知識技能等等，這些決定了員工的選用標準、知識結構，培訓提升方式、績效考評方式等等，因此，要建立健全的人力資源管理體系必須開展這項工作，必須建立完善的崗位信息數據庫。

（3）建立完善的績效考評體系。

當前電力企業的薪資分配方式主要是按勞分配、按照績效分配和按照資本的多種分配方式。現代電力企業，必須結合崗位信息數據庫，根據員工的工作績效，結合員工承擔的責任制定出合理的工資體系，加大績效考核工資所占比例，拉開一定的收入差距，反映真實的工作效益情況，體現多勞者多得，少勞者少得的狀況，在企業中形成一種積極向上的競爭氛圍，從而推動企業的快速發展。一方面，完善的績效考評體系能夠得到電力企業員工的認可，能夠真實反映員工工作績效，有很強的公平公正性；另外一方面，這個績效考評體系能夠得到企業高層的支持，能夠得到有效執行并延續下去。

作者：吳蓉 單位：國網湖北荊州供電公司