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本文作者：周磊作者單位：中油資產管理有限公司

思想意識是整合工作的屏障：對于中油資產公司的管理者而言，固化的管理意識和對創新的抑制成為新組建企業人力資源管理工作的屏障。由于國有企業在經營過程中形成的一些諸如強調事務管理、集權而不放權、對創新持懷疑態度和對人才的關注度不高等習慣性意識，導致在并購優化的過程中，過分考慮具體事務因素，而缺少對員工個性、能力、價值的研究和開發利用。而昆侖信托作為金融企業，人力資源是其最核心的資源。為此，兩家公司的人力資源整合工作就必須充分認識員工的本質特征，正視和尊重員工，以實現管理意識的重新修正，否則，整合方案的可實施性和最終效果就會大打折扣。

體制是整合工作的障礙：在整合過程中，被并購企業高管的去留抉擇，員工的引進和培養機制調整及對固有機制的碰撞和沖擊，都是實施中遇到的難點。中油集團作為典型的國有企業，在法人治理結構和委托和關系等方面存在先天的缺陷，而昆侖信托的用人機制則更為市場化。因此，中油集團的管理者的工作重心在追求政治利益方面，而非經營工作，這對于崇尚自由和創新的昆侖信托管理者來說，就可能因束縛和限制而離開企業。在員工管理方面，中油集團存在合同化用工、市場化用工、勞務派遣等多種用工方式，過于強調身份管理，而信托公司是充分競爭行業，用工形式簡單靈活，沒有身份區別，這極容易造成并購企業在管理過程中的差別管理，使并購進來的員工產生“二等公民”的意識，從而影響人力資源整合工作。在管理模式方面，中油集團在很大程度上仍沿用傳統人事管理模式，管理者的權力被過分強調而缺乏約束機制，而容易導致管理機制硬化且缺乏創新行為。而若要在昆侖信托推行這樣的管理體系，將對其創造力和活力造成巨大損傷。此外，這種體制上的碰撞如果持續較長的時間，還可能造成管理上的混亂，甚至導致并購的失敗。

整合優化人力資源的建設性措施：對于昆侖信托公司而言，人力資源整合的最終目的是服務于戰略的落實，促使新的組織成為一個功能性整體。昆侖信托在整合方面的思路大致涉及人員、管理實踐和組織文化等方面。

1.打造具有金融企業特色的管理模式

中油集團業務涉及原油開采、煉化、銷售、海外、工程建設、金融、礦區服務等多個板塊，因而其人力資源管理的任務十分繁重，而昆侖信托公司作為一個市場化程度較高的金融主體，具有個性化的人力資源訴求。因此，兩家公司實行并購后，昆侖信托公司就開始試點推行優化的人力資源模式，形成金融企業特色的管理模式。一是營造重視人力資源管理與開發工作的總體氛圍。公司將員工視為經營活動的主體，推行民主參與式的管理和授權式的領導方式，增強員工的積極性和創造性，大力營造重視人才工作的輿論，切實做好人才的引進、培養和開發工作，形成重視人力資源工作的氛圍。二是建立完善的內部管理制度和流程，規范管理工作。公司在細化中油集團人事管理制度的同時，有針對性地制定了符合信托自身特色的實施規范，理出簡單清晰的管理流程和運行表格，完善在人才引進、績效考核、薪酬涉及、員工發展等方面的工作，并使之協調有序，推進規范化的人力資源管理工作。三是關注薪酬、績效考核、晉升等與人員整合密切相關的核心工作。由于金融行業存在人才緊張、薪酬較高、員工年輕化等特性，因此在整合過程中不能簡單套用既有管理模式，應多考慮昆侖信托公司自主配套實施的薪酬、考核和晉升機制，以穩定員工隊伍。四是發動全員參與，延長人力資源產品線。充分發揮橫向部門負責人的人力資源培養和開發功能，將團隊建設、隊伍能力建設與對部門的考核結合起來，實現業務和能力的同步提升。

2.將人力培養與開發納入體系

留住人才是并購企業人力資源管理與整合的一項重點工作。只有保證員工的“心理契約”不被打破，使員工相信企業能夠了解和滿足他們的需求和愿望，才能使員工愿意留下來并為之發展貢獻力量。知識性員工是金融企業的主要人才組成，他們普遍具有較高學歷和自我認知能力，具備獨立或團隊合作完成項目的能力，是昆侖信托目標實現的載體，也是其最核心的資產。因此，對于知識性員工的開發和管理應區別于傳統的人事管理，更多地強調如何引入業務發展所需要的人才，如何對員工進行有效評估以及引導他們達到組織績效。在此方面，昆侖信托做了以下改革：一是完善任職資格體系。通過清晰的任職資格要求和崗位說明書，向員工傳達明確的信息，使之衡量自身是否符合崗位要求。同時，結合考核評估、薪酬、晉升等工作，形成有效運轉的整體。二是明確的人才評估體系。建立完善、合理、公平的評估體系，清晰反映員工在組織貢獻、潛能開發等方面的指標，配合有吸引力的薪資和福利政策，使員工明確努力方向，使人員去留、晉升決策更具客觀性。三是以戰略引導人才的引進和開發工作，形成有競爭力的人才隊伍。盤活昆侖信托現有人力資源的存量資產，通過培訓、實踐等方式盡快滿足組織需要，提供組織整體績效；重視人員供給和需求的動態分析，及時補充企業需要的專業人才，形成良好的補充和互動機制。四是持續投入培訓工作，幫助員工提高績效水平。通過開展深入全面的跨文化培訓和管理工作，滿足員工出于提高績效和自身能力的培訓要求；鼓勵員工學習，對于員工參與繼續教育和專業培訓給予一定的支持。

3.培育和諧穩定的組織文化

中油集團的企業文化具有踏實、穩健等特征，而昆侖信托有創新、自由的文化氛圍。并購后產生的文化沖突會讓被并購方產生不適應和恐懼感，可能導致并購的失敗。因此，應妥善處理不同企業間的價值沖突，既要發揮國有企業重視倫理操守的激勵約束作用，又要引入多元化管理的理念，以整合不同文化和價值取向，實現企業在文化層面上的深層次對話，努力創造寬容和諧的企業氛圍。一是在精神層面進行文化整合。從組織目標等相對具體和容易認知的部分做起，通過對昆侖信托戰略目標的調整和修正，達到影響精神和文化的目的。在更深遠的層次，考慮將中油集團的價值觀、哲學、道德觀等方面的訴求灌輸到經營管理實踐中，以消除亞文化的不利影響，達成精神層面的融合。二是塑造員工行為一致的組織。通過制度手冊、行為規范、統一著裝等具體細化的管理措施，塑造組織中的領導者、管理人員和員工具有統一的行為特征。三是使組織文化形象化。通過新的組織名稱、LOGO標志、企業標語、宣傳手冊等形式，物化組織文化，生動體現組織文化。迅速樹立對外宣傳的形象，讓員工感受到組織發生的新變化，增加對加入中油集團的認同感和自豪感。四是增強組織文化的適應性。強化企業文化熏陶對員工能力和行為模式的影響，引導員工適應中油集團營運模式、能力素質、治理結構等方面的要求，形成組織合力。通過提供培訓、學習和實踐的機會，加深員工對中油集團總體框架和具體業務的理解，使之盡快融入大環境；培養員工對于組織文化的認同感和忠誠感，建立一種相互信任、相互尊重的關系，最終促成雙方員工在企業價值、管理模式、制度規范等方面的共識。

4.引入輔助性人力資源管理措施

一是將事務性工作進行外包。將檔案、保險、簡歷登記、薪酬的計算與發放等繁雜的事務性工作，委托給專業的人力資源服務公司處理，以使人力資源管理工作能夠放在戰略規劃、績效管理、薪酬設計和人才開發與培養等重點方面。二是引入先進的信息管理系統，提高管理效率。信息系統以管理工作為紐帶，連接決策層、管理者、員工等多個層面，為領導、管理者和員工打開了一個意見和信息快速反應的通道，使人力資源管理工作得以持續改進。此外，信息系統處理繁瑣的事務性工作的便捷性和時效性，以及共享服務中心的有效性，在降低員工管理成本的同時，還能提高人力資源管理的效率。三是聘請專業的咨詢機構，參與企業診斷。快速推進昆侖信托的人力資源整合工作，可以聘請專業的管理咨詢機構。這些機構對于企業運行有較豐富的診斷經驗，有較為完善的分析方法，能夠對存在問題給出及時的咨詢建議。昆侖信托的組織文化物化方面可以考慮“外腦”的支持，就組織對于文化的見解、組織的特色、宗旨等文化層面的主張與專業設計單位、網站公司等進行溝通，形成符合組織要求的內外部網頁，企業宣傳冊、企業文化手冊等企業文化載體，以加深行業、客戶、員工對于組織的了解，提升組織的認可度。