合資鐵路公司提升人力資源管理能力
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摘要：國鐵企業(yè)控股的合資鐵路公司大多采取國鐵集團與地方政府、地方企業(yè)、民營資本之間合資合作模式，人力資源管理現(xiàn)狀存在人員結構配置不夠合理、考核評價體系不夠完備、人才成長規(guī)劃不夠系統(tǒng)等問題，難以適應鐵路建設高質量發(fā)展要求。對合資鐵路公司人力資源現(xiàn)狀進行研究，分析存在的問題和難點，提出建立分類分層管理、科學考核評價、搭建成長平臺的措施和建議，可激發(fā)人才內生動力，充分釋放合資鐵路公司人力資源管理效能，為鐵路建設高質量發(fā)展提供強大人才支撐。
0引言
全國現(xiàn)有國鐵企業(yè)控股的合資鐵路公司90多家，大多采取中國國家鐵路集團有限公司（簡稱國鐵集團）與地方政府、地方企業(yè)、民營資本之間合資合作模式。2019年鐵路固定資產(chǎn)投資完成8029億元，投產(chǎn)新線8489km［1］。在“交通強國、鐵路先行”大背景下，鐵路建設依然長期保持高位投資，仍處于戰(zhàn)略機遇期［2］。隨著5G、BIM、大數(shù)據(jù)等前沿科技不斷運用，EPC總承包、站前站后站房一體化招標、代建項目管理、單價承包等新管理模式不斷推廣，鐵路建設對人才專業(yè)技術能力、綜合管理能力提出更高要求［3］。合資鐵路公司人力資源管理現(xiàn)狀存在人員結構配置不夠合理、考核評價體系不夠完備、人才成長規(guī)劃不夠系統(tǒng)等問題，難以適應鐵路建設高質量發(fā)展要求。探討合資鐵路公司如何提升人力資源管理能力，建立分類分層管理、科學考核評價、搭建成長平臺的制度機制，激發(fā)人才隊伍內生動力，為鐵路建設高質量發(fā)展提供強大人才支撐成為重要和現(xiàn)實的課題。
1管理現(xiàn)狀
人力資源管理又稱人事管理，是為實現(xiàn)和完成一定目標任務，對所屬工作人員進行選拔、使用、培養(yǎng)、考核、獎懲等系列的管理活動［4］。為實現(xiàn)、完成鐵路建設項目和資產(chǎn)管理的目標任務，合資鐵路公司需要對所管轄人員實施科學有效的人力資源管理［5］。
1.1組織機構
合資鐵路公司因鐵路建設項目組建，一般由工程管理部、安全質量部、綜合管理部（黨群工作部）、計劃財務部、物資設備部、征拆協(xié)調部（經(jīng)營管理部）、運輸安全部和區(qū)段指揮部等機構組成。根據(jù)工程建設和運營管理項目不同，人員編制50至90人不等。
1.2人員組成
國鐵企業(yè)控股的合資鐵路公司，人員組成以國鐵企業(yè)人員為主，其他投資方（各地方政府、企業(yè)、民營資本）推薦人員參加，合資合作共同實施鐵路建設項目和資產(chǎn)管理。從組建人員來源和分類看，多數(shù)是來自鐵路局集團公司機關、站段的管理人員和專業(yè)技術人員，少數(shù)是來自其他合資公司和路外調入人員，以及其他投資方推薦人員，人員組成結構相對復雜。
1.3人員需求
合資鐵路公司人員按崗位性質分為管理人員和專業(yè)技術人員兩大類［6］。面對繁重的鐵路建設和資產(chǎn)管理任務、專業(yè)不同數(shù)量龐大的參建單位、沿線各地方政府、各設備管理單位、新建造技術和新管理模式推廣運用，合資鐵路公司需要配備政治素質高、管理能力強、專業(yè)技術精、能統(tǒng)籌協(xié)調各參建單位、獨立承擔項目管理工作的復合型人才。
2存在的問題和難點
合資鐵路公司為鐵路建設項目而組建，有臨時性特征，組成人員工作背景、專業(yè)能力、知識結構差異較大，人員結構相對復雜，短時間內難以統(tǒng)一人員對公司文化的認知和認同，給人力資源管理帶來很大挑戰(zhàn)。
2.1人員結構配置不夠合理
（1）合資鐵路公司有臨時組建而成的性質，根據(jù)崗位職責需要臨時挑選適合崗位的人員存在難度，缺乏前瞻和系統(tǒng)性，有臨時“招兵買馬”現(xiàn)象。（2）需要的專業(yè)人員短期招不到，招來的人員專業(yè)又雷同相近，存在普通專業(yè)技術人員多、骨干少的情況。（3）人員年齡結構整體偏大，專業(yè)結構單一，持續(xù)學習能力不夠，追求自我進步、自我提升的勁頭不足，與國家鐵路建設高質量發(fā)展的要求存在差距。
2.2考核評價體系不夠完備
（1）考核評價體系設計不完善。照搬站段考核模式，結合工程建設實際少，較少征求參建單位意見，考核評價形式單一，運用考核手段推動工作還存在差距。（2）其他投資方推薦人員考核管理弱化。推薦來的人員原單位暫時不管，這部分人員在合資鐵路公司短期工作，少數(shù)人員抱有“混”的想法，考核評價存在短板和弱項。（3）日常考核和監(jiān)督不夠。存在干部提拔時才考核、班子換屆時才考核、年底總結時才考核的現(xiàn)象，對干部日常考核評價和平時表現(xiàn)掌握不夠、了解不細。
2.3人才成長規(guī)劃不夠系統(tǒng)
（1）根據(jù)鐵路建設規(guī)劃及管理需要，合資鐵路公司機構整合、人員分流成為常態(tài)。有些人員7、8年內更換2個以上單位，人才培養(yǎng)容易中斷，不利于成長成才。（2）復合型人才鍛煉、跨專業(yè)培養(yǎng)不夠，出現(xiàn)人員退休、調離、特殊原因不能到崗等情況時，補崗能力不足。（3）與鐵路局集團公司機關、站段人才交流不夠，單向流通多、雙向交流少，在發(fā)展空間不大、自我價值難以實現(xiàn)的情況下出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。
3措施和建議
合資鐵路公司提升人力資源管理能力，是系統(tǒng)和戰(zhàn)略性工程，必須統(tǒng)籌推進，常抓不懈。要建立健全分類分層管理、科學考核評價、搭建成長平臺機制。
3.1完善分類分層人才管理機制
（1）制定人才持續(xù)培養(yǎng)計劃。要為每名來自國鐵企業(yè)的人員建檔立庫，按照從事專業(yè)、專業(yè)能力、業(yè)務特長、工作背景等類別登記造冊。同時建立鐵路局集團公司、合資公司2個層面的鐵路建設人才庫，既有利于人才持續(xù)培養(yǎng)不中斷，又有利于鐵路局集團公司層面人才儲備和統(tǒng)籌謀劃。（2）著力培養(yǎng)復合型人才。合資鐵路公司專業(yè)多人員少，培養(yǎng)復合型人才尤為重要。綜合部人員要從事辦公室、黨群、人事勞資、公司治理、后勤保障等多項工作，要具備做好“三服務”的綜合能力［7］。工程部、安質部等專業(yè)部門需要專業(yè)工程師是復合型人才，比如“四電”大專業(yè)，2項強電、2項弱電，都需要掌握應用。同時建立完善A、B角制度，培養(yǎng)專業(yè)工程師跨專業(yè)統(tǒng)籌能力，如果出現(xiàn)人員缺失狀況，能夠及時補位補崗。（3）善于匯聚各方智慧。激發(fā)全體人員的聰明才智、發(fā)揮其能力所長，取其原單位好的機制制度、專業(yè)優(yōu)勢、管理經(jīng)驗，采取專項報告、專業(yè)講座、日常溝通等交流形式，全面促進公司高質量發(fā)展和人才管理進步。
3.2健全科學合理考核評價體系
（1）干部考核評價要日常化、制度化、系統(tǒng)化。平時要全方位、多渠道、近距離了解干部，在實踐中鍛煉干部，在鐵路建設一線考核評價，與各參建單位建立聯(lián)考機制［8］。（2）將考核評價量化、細化。對崗位貢獻、履職能力、專業(yè)水平、獎勵榮譽等要素進行綜合評價，充分掛鉤國鐵集團“百千萬人才”工程、“三支隊伍”建設、獎懲辦法等制度，發(fā)揮互為參考、相互促進的作用。（3）在重大事件中考察識別干部。要在急難險重任務、應對重大考驗中評價干部，特別要在疫情防控和復工達產(chǎn)中考察識別干部。要健全完善與其他投資方定期會商工作機制，加強有效溝通，把投資方推薦人員同步納入考核評價體系，及時反饋和運用考核評價結果，加強對投資方推薦人員的協(xié)同管控。
3.3積極搭建成長成才平臺
（1）加強人才交流和引進。合資公司要加強各部門、指揮部之間的內部交流，鐵路局集團公司要加強合資公司與站段之間的雙向交流，拓寬人才成長成才的空間［10］。隨著京滬高速鐵路股份有限公司成功上市示范效應顯現(xiàn)，合資鐵路公司股份制改造、資產(chǎn)股改上市將會逐步推行推進，要積極引進路外和盤活現(xiàn)有優(yōu)秀人才，不斷適應改革向縱深發(fā)展的需要。（2）樹立鮮明的選人用人導向。要堅持新時期好干部標準，把政治標準放在首位，在選人用人上體現(xiàn)忠誠、干凈、擔當，不斷優(yōu)化年齡和專業(yè)結構，真正起到用好1個人激勵部分人的作用。（3）激發(fā)人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)內生動力。要出臺激勵措施，鼓勵人才隊伍在實踐中開展科技攻關和課題研究，在克難攻堅中增長膽識和才干，在鐵路重大工程、重大項目、重點任務中建功立業(yè)。同時要健全完善績效考核制度，切實保護人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)的積極性。
4結束語
以上闡釋合資鐵路公司人力資源管理現(xiàn)狀、問題和難點、建議和措施，對國鐵集團監(jiān)管、鐵路局集團公司管理的合資公司人力資源管理具有借鑒意義，對鐵路局集團公司管理的工程指揮部也有一定參考價值。在合資鐵路公司機構區(qū)域化整合趨勢下，后續(xù)要重點探討研究人才隊伍合理調配和持續(xù)培養(yǎng)。
作者:朱杰 單位:京福鐵路客運專線安徽有限責任公司 綜合部
