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一

許多營銷學家認為,在我國企業(yè),渠道革命正在靜悄悄地發(fā)生。在這場渠道革命中,生產企業(yè)紛紛對自己的渠道策略進行調查,重組新的營銷渠道。根據國內外知名企業(yè)的市場營銷實踐經驗以及市場營銷環(huán)境的新變化,渠道變革的趨勢有如下幾個方面:

1·渠道組成結構:由金字塔式向扁平化方向轉變

傳統的銷售渠道結構呈金字塔式,在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下,傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點:一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙于效率的提高,且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優(yōu)勢;三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋;四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而,許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結構,即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。渠道扁平化作為一種銷售模式,簡化了銷售過程,縮減了銷售成本,使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié),而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化,剔除供應鏈中沒有增值的環(huán)節(jié),使供應鏈向價值鏈轉變。供應鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經營成功的關鍵之一。那么,如何優(yōu)化供應鏈呢?這就要做到營銷網、物流網、信息網、客戶服務網、互聯網五網合一。借助互聯網,把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合起來,使傳統分銷模式向電子分銷模式轉化,利用電子商務來解決傳統渠道在操作中由于主觀或客觀的原因所造成的低效率運作,以求以最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來進行運作。

2·渠道管理中心:由以總經銷商為中心,為以終端市場為中心

銷售工作歸結起來是解決兩個問題:一是如何在適當的時間和適當的地點把產品送到消費者的面前;二是如何通過促銷讓消費者了解和認同企業(yè)的產品。過去,企業(yè)多是在銷售渠道的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)時,這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯。適應新的市場形勢的需要,企業(yè)開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控,使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端,提高產品市場展露度,使消費者買得到;另一方面,在終端市場進行各種各樣的促銷活動,提高產品的出樣率,激發(fā)消費者的購買欲,使消費者愿意買。

3·渠道成員關系:由交易型向關系型轉變

傳統渠道成員之間的關系是純粹的交易型關系,渠道的每一個成員均是獨立的,他們各自為政,各行其是,都為追求其自身利益最大化而與其他成員短期合作或展開激烈競爭,沒有一個渠道成員能完全或基本控制其他成員。因此,隨著科技與社會經濟的發(fā)展和時間的推移,這種傳統渠道成員之間的關系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

關系型營銷渠道正是適應形勢的變化而產生的一種新型營銷渠道,它以系統論為基本思想,將建立與發(fā)展與渠道成員之間的關系作為企業(yè)營銷渠道的關系變量,把正確處理這些關系作為企業(yè)營銷渠道的核心。其價值在于:(1)戰(zhàn)略過程的協同性。在競爭性的市場上,明智的營銷管理者應強調與利益相關者建立長期的、彼此信任的、互利的關系。各具優(yōu)勢的關系雙方,互相取長補短,聯合行動,協同動作去實現對各方都有益的共同目標,可以說是協調關系的最高形態(tài)。(2)信息溝通的雙向性。社會學認為關系是信息和情感交流的有機渠道,良好的關系即是渠道暢通,惡化的關系即渠道阻滯,中斷的關系即渠道堵塞。交流應該是雙向的,既可以由企業(yè)開始,也可以由渠道成員開始。廣泛的信息交流和信息共享,可以使企業(yè)贏得支持與合作。(3)營銷活動的互利性。關系型營銷渠道的基礎,在于交易雙方相互之間有利益上的互補。關系建立在互利的基礎上,要求互相了解對方的利益要求,尋求雙方利益的共同點,并努力使雙方的共同利益得以實現。真正的關系營銷是達到關系雙方互利互惠的境界。

二

根據我國營銷環(huán)境的新變化,我認為應從以下幾個方面著手進行變革:

1·重新制定渠道策略,完善渠道管理

(1)以全心全意為顧客服務為宗旨,將渠道中心從分銷商轉移到顧客。企業(yè)要樹立“以消費者為中心”的經營指導思想,在制定渠道策略和進行渠道管理時,以顧客滿意度為主要目標,以全心全意為顧客服務為宗旨,將渠道中心從分銷商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度,只要顧客忠誠度高,企業(yè)進行渠道整合變革就具備了良好的基礎。

(2)重新審查、制定渠道策略和戰(zhàn)略。對現有渠道進行重新評價是每個廠商必須進行的工作。要重新評價渠道活動,最大的障礙是現有渠道形式的歷史以及傳統的思維方式。為此,我們有必要應用一種從零開始的方法,拋開當前的渠道安排,從市場背后發(fā)現打開市場的最優(yōu)方式。企業(yè)在確定了理想客戶群之后,就應該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致,同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率),并確保其長期的靈活性。企業(yè)進行渠道變革最直接的擔心是產生渠道沖突。渠道沖突有多種表現形式,如同一渠道中不同層次之間或同一層次成員之間的沖突,另外還有同一制造商建立的兩條以上渠道向同一市場出售產品引起的沖突。有時這樣的沖突會對那些不積極或運作不經濟的分銷商具有制約作用,從而對企業(yè)有利。產生危害的沖突是一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客,這會造成分銷商的報復或放棄企業(yè)產品,因此,企業(yè)在整合渠道時必須采取措施防止這類渠道沖突。如不同渠道提供不同的品種或品牌,明確各渠道的銷售領域,加強或改變分銷渠道的價值定位或通過年終政策予以控制等等。

(3)保持渠道策略與企業(yè)目標及內外環(huán)境的一致。企業(yè)在制定渠道策略時,必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標相一致,能否支持總體戰(zhàn)略推進,進而使企業(yè)達到預期的業(yè)績目標。另外,渠道戰(zhàn)略決策是在一個廣泛的背景下提出的,因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰(zhàn)略,還必須看它是否適應將來的戰(zhàn)略需要。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對手所模仿和超越,它就不能提供一種實質性的優(yōu)勢。

(4)有步驟、分階段地推進電子化進程,在企業(yè)內實行傳統分銷系統和電子分銷系統并行的運作方法,并不斷強化電子分銷,在時機成熟時全面替代傳統分銷。

2·建立有效的客戶關系管理系統

客戶關系管理(CRM),源于“以客戶為中心”的商業(yè)模式,是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業(yè)的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門。目標在于通過提供快速、周到、優(yōu)質的服務來吸引和保持更多的客戶,通過優(yōu)化面對客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本,它關系到企業(yè)在未來怎樣與客戶和與潛在客戶進行交流和互動。CRM的出現使企業(yè)的外部資源主要是客戶資源得以合理利用,從而成為推動企業(yè)騰飛的動力。CRM作為一個專門管理企業(yè)前臺的管理思想和管理技術,提供了一個利用各種方式收集和分析客戶資源的系統,也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略思維。它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關系資源,擴展新的市場和業(yè)務渠道,提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。IBM中國公司電子商務部中國區(qū)經理楊曉東先生,在首屆客戶關系管理國際研討會上介紹了IBM最近推出的符合國內客戶需求的CRM系列解決方案,這個稱得上全方位的方案包括有:客戶響應中心、網上自助服務、客戶關系管理咨詢服務、客戶分析和數據倉庫。我認為,我國企業(yè)推行客戶關系管理(CRM)最大的問題是不運用客戶資料為管理和營銷服務,而且大多數企業(yè)連客戶檔案都難以建立,因此企業(yè)目前最重要的是建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統,并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。目前應著重從以下幾個方面入手:

(1)對現有分銷商進行分類管理。首先,根據其態(tài)度和能力將分銷商分為可用的和不可用的,對后者堅決淘汰。其次,將可用的分銷商分為必須培訓的和必須改造的,對于前者要求無條件接受培訓,反之予以淘汰;對于后者的工作重點是幫助他們建立業(yè)務隊伍,提升其管理和信息功能。同時如需要,可依據經營能力重新確定其業(yè)務區(qū)域或細分市場。

(2)重新確定客戶檔案。將客戶檔案作為對客戶、對市場的管理手段和管理工具,客戶檔案的內容要從容戶資料、客戶信用情況擴展到客戶銷售情況、客戶價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況、區(qū)域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游分銷商意見、客戶策略等等,全面、系統、專業(yè)化地對客戶進行全方位的管理。此外,應將客戶檔案從總經銷商擴大到所有分銷商,建立全面的分銷商和零售商檔案,從上游到下游逐步完善,使企業(yè)的管理幅度逐步向最終用戶延伸。

(3)建立信息中心,形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系,及時為公司決策層的決策和業(yè)務部門制定營銷策略提供依據。企業(yè)必須首先完成信息的收集工作,而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。國內中小企業(yè)客戶資源私有化的問題相當突出,集中與共享客戶資源在現實當中受到相當大的抵制,解決這個問題,需要企業(yè)領導下大的決心,同時也要調整利益分配等相關部分。否則的話,CRM的實施在這個階段就會停滯不前。其次,收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄別、提煉,形成有價值的客戶知識和市場知識。只有建立起企業(yè)內部的知識管理系統,才能真正地、最大限度地發(fā)揮信息對營銷和競爭的作用。大規(guī)模銷售的企業(yè)如果不運用現代信息技術建立完善的信息系統,保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。

3·建立自己專有的銷售渠道和網絡

建立專有銷售渠道和網絡,企業(yè)應把握好三個要點:

(1)慎重選擇經銷商,合理設置二級批發(fā)商。批發(fā)商不是越大越好,一級批發(fā)商也不是越多越好。在這方面,企業(yè)應該認識掌握好合理與適度的原則。如果在選定的目標市場找不到合適的經銷商,自己充當一級批發(fā)商是企業(yè)最好的選擇。

(2)加強對經銷商和二級批發(fā)商的培訓。專有的銷售渠道與網絡不只是對廠家有利,對渠道與網絡的支撐者———商戶也同樣有利。問題是企業(yè)如何通過培訓讓商戶明白這個道理。培訓商戶的更大意義在于賦予商戶專業(yè)的經營知識和技能,使他們與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。我國大部分經銷商的特點是經驗型,沒有受過專業(yè)的系統培訓。他們沒有專業(yè)的業(yè)務隊伍,沒有完整的業(yè)務計劃,沒有管理意識,有些甚至沒有像樣的財務會計制度。如果企業(yè)在對經銷商的培訓、引導和管理方面毫無作為的話,自己的市場注定是要出問題的。

(3)建立專業(yè)的渠道與網絡開發(fā)隊伍。絕大多數企業(yè)的銷售隊伍,只有銷售意識,沒有渠道和網絡意識,只會“賣商品”,不會建立銷售渠道和網絡。沒有專業(yè)的開發(fā)隊伍,就不會得到專有的銷售渠道和網絡。