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戰略具有指導性（戰略在企業經營管理活動中起著導向的作用）、全局性（戰略對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃）、長遠性（戰略通常不能朝令夕改，具有長期的穩定性）、競爭性（競爭是市場經濟不可回避的現實，也正是因為有了競爭，才確立了戰略在經營管理中的主導地位）、系統性（立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系）、風險性（戰略決策直接決定企業的前途）的特點。作者：姚軍轉載，請注明出處與作者！

關鍵字：戰略、規劃、藍海、新業務、比選

那么，企業究竟該如何規劃戰略、把企業有限的寶貴資源用到最需要的地方（業務）呢？筆者認為：戰略規劃應從原有業務和新業務兩個方面來考慮：企業原有業務的重新排序和比選企業擬開展的新業務。下面，筆者分別就這兩個方面進行說明：

一、企業原有業務的重新排序

現在，不論是國有企業、民營企業還是外資企業，許多企業都有比較大的規模、都經營著不止一種業務，這樣，企業就面臨著人力、物力、材力、信息等資源的分配問題，企業必須解決的問題是：如何在多種業務中選擇出一種最重要的業務（企業主營業務）來重點發展、然后考慮一些相對次要的業務、甚至剝離部分問題比較大的業務（波士頓咨詢公司所謂的“問題”業務）呢？本質上講，這就是一個戰略問題。

根據筆者的經驗，企業原有業務重新排序的一般流程是：對企業內、外部環境作全面分析，其中，內部環境主要是指現有的核心業務領域，外部環境主要是通過PEST分析和行業分析對企業外部的宏觀環境作分析；從企業整體能力和各個單項業務能力兩個維度，分析企業內部資源的優劣勢；通過SWOT分析，討論企業有競爭力的業務整合的新模式；用波士頓矩陣決定每一業務的基本戰略定位；將各業務進行優先排序；綜合上述結果，考慮利益相關者的期望，明確企業的發展使命與愿景；擬定未來企業的戰略發展方向；在確定戰略方向的基礎上，擬定企業的整體戰略。

二、比選企業擬開展的新業務

現在，部分企業已不滿足于某單項業務上的精細化發展，而是想開拓其他業務，“不把雞蛋放在一個籃子里”，做大多元化發展。在比較和選擇擬開展的新業務的過程中，筆者建議，企業決策者們不妨在考慮現有眾多行業的同時，抽出部分時間去思索是否有某潛在的商機、而且這個商機目前還沒有產業化，也就是說，企業是否可以選擇適合自己的“藍海”戰略。這樣做并不是浪費企業寶貴的資源，而是有其價值的。因為，在尚未形成產業的領域，一旦開放或引導出潛在消費者的需求、并因此制造出高質量的產品或提供優質的服務，企業將獲得巨大的經濟利益，而這在競爭激烈的“藍海”領域將是可望而不可即的。

由于戰略的特殊地位，企業在規劃戰略時，一定要引起充分重視、并經過深思熟慮。企業可以運用各種內部資源來規劃戰略；企業也可以借助于一些外部資源，比如與專業的市場調查公司或管理咨詢公司合作，借用它們的行業經驗、案例經驗和咨詢經驗，來為自己服務。

如今，“戰略”這個名詞已經成為商業領域的流行詞匯，許多許多的企業都有企業整體戰略、有各職能部門戰略。然而，“戰略”并不是起源于商業領域，而是起源于軍事領域。著名的德國軍事家克勞塞維茨認為，“戰略是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用”；偉大領袖談到戰略時說過：“我慣于以十對百，但我總是以十對一，來一百次，這樣我就贏了！”至于戰略的重要性，《孫子兵法》寫道：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然戰略對軍事組織、商業組織是如此重要，企業該如何規劃戰略呢？要搞清楚這個問題，首先要了解戰略的內容、戰略的種類、戰略的特點。

其實，簡單來說，戰略就是解決三個最基本、也是最重要的問題——何處、如何、何時。“何處”是一個定位問題，即明確自己的產品、市場和客戶組合；“如何”即處理好與市場的五類參與者的關系——顧客、競爭者、供應商、分銷商、其他利益相關者；“何時”是指合理安排戰略舉措的時間順序。關于“何處”，比如汽車行業的老大豐田公司，它很早就想進軍市場容量巨大的北美市場，但是由于當時美國汽車三大巨頭通用、福特、克萊斯勒在北美市場處于絕對霸主地位，所以，豐田公司采取了曲徑通幽的策略：從20世紀60年代開始，豐田公司首先進入歐洲的比利時、芬蘭、瑞典等國，70年代初期開始進入德國、法國、英國，80年代初期終于進入美國，與實力雄厚的美國三大汽車巨頭展開正面交鋒，在進軍美國市場的過程中，豐田公司在市場位置的選擇上，可謂匠心獨運；關于“如何”，比如蒂凡尼（Tiffany）公司以其珠寶的高貴品味享譽世界，奔馳公司以其汽車的優異質量著稱，英特爾公司以其芯片推向市場的速度快而聞名，中國服裝行業的許多公司以其低成本而具有強大的競爭力；關于“何時”，比如宏基公司為許多PC公司做產品代工，后來，宏基公司掌握了一些PC部件的研發、生產、管理等相關技能之后，它開始生產自有品牌的PC，并取得了不錯的市場銷量。

傳統的戰略，如波特提出的三種基本戰略——低成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略（也叫“聚焦戰略”），職能戰略，品牌戰略，與其他公司（競爭對手，也包括行業外的其他公司）結成聯盟的戰略，等等，采用這些戰略的企業所在多有，比如，富士康集團的低成本戰略、勞斯萊斯汽車定位于高端精英人士的差異化戰略、微軟公司專注于軟件行業的集中戰略，戴爾公司在公司總體戰略下的各職能分項戰略，耐克獨特的品牌戰略，中國銀行聯手中國國航針對奧運締結戰略聯盟。除此之外，2005年2月，W.錢.金和勒妮.莫博涅教授發表了《藍海戰略》一書，書中“紅海”代表當前業已存在的所有行業、是已知的市場空間，“藍海”意味著未開墾的生存空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。“藍海”的戰略概念迅速引起企業界的重視，并開啟了許多企業的思路。前些年在國內的傳統行業比如家電業，眾多家電企業大打價格戰，一時間血雨腥風，大多數家電企業都獲利甚少；而與此同時，淘寶、阿里巴巴等公司準確預測到了互聯網的普及趨勢，迅速推出了B2B、B2C業務，結果他們大獲成功、締造了國內商業史上的奇跡，究其成功的原因，當時B2B、B2C是國內新生的市場領域，是一個重要方面；再比如近一、兩年風頭正勁的PPG襯衫，通過對消費者提供網絡訂購的方式，其銷量一度超過中國襯衫銷量排名第一、曾經花費巨資構建全國營銷網絡的杉杉公司，這又是一個借助網絡、采取新業務成功的例子，這樣的例子還有很多很多。筆者在此大膽預測：由于國際互聯網是未來發展的趨勢，未來的許多“藍海”都將與國際互聯網有關。