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編者按:本論文主要從企業戰略選擇的決定因素;企業轉型的基本模式；基于資源和能力的戰略轉型等進行講述，包括了企業轉型通常是指從原有產業轉移到新的產業、轉型在原有的產業基礎上進行，主要是以原有的業務重新整合為主、企業可以依托原有的核心業務，同時挖掘企業資源和能力的潛力，迅速實現企業的戰略轉型等，具體資料請見：

內容摘要：企業轉型的決定因素很多，其中核心業務起著重要作用。本文分析了西方國家五次并購浪潮，認為企業的資源和能力是企業轉型成功與否的關鍵，并歸納出兩個基本的轉型模式。

關鍵詞：戰略管理企業轉型模式分析核心業務

企業戰略選擇的決定因素

一般認為，企業轉型通常是指從原有產業轉移到新的產業，或從原有市場或產品領域轉移到新的市場或產品領域，其主要特征是企業的產品（服務）的根本性變化，轉型目的是保證企業的持續發展，或尋找新的利潤增長空間求得生存。

從20世紀60年代到80年代，企業外部環境被一致認為是企業選擇戰略的基本決定因素，由此形成的產業組織模型解釋了外部環境對企業戰略行動的決定性影響，強調了企業戰略的關鍵在于選擇在有吸引力的產業中經營，認為企業的高額利潤是由外部環境特征決定的。因此，企業戰略選擇的關鍵在于產業環境分析后恰當的產業定位。換言之，企業轉型能否成功在于是否恰當選擇和定位于合適的、具有高額利潤潛力的產業，即外部環境因素起著決定性的作用。

以資源為基礎的戰略管理模型認為，每一個企業都是一個具有獨特資源和能力的集合體，企業在不同時期效益的差異主要是由企業獨特資源和能力決定的，而不是由產業結構特征決定的。所謂“資源”是指用于生產過程的各種投入，是能夠給企業帶來競爭優勢的要素，可分為無形資源、有形資源和人力資源三類。所謂“能力”一般是指企業整體運用和協調資源并將其發揮作用的技能，此外還應包括建立一系列相互密切銜接的經營活動（即整合企業經營活動）的能力。該模型認為，由于資源不可能在企業間高度流動，因此，資源和能力是企業形成競爭優勢的基礎，這些資源和能力應該具有獨特的、難以模仿的和不可替代的特征。由此，企業轉型的關鍵在于企業自有的資源和能力。

事實上，從西方企業的發展歷史來看，企業的戰略轉型——尤其從五次并購浪潮來看，不論是從單一化擴張為多元化，或者是從多元化回歸到單一化，其產業選擇和定位都圍繞著企業的資源和能力來進行的。也就是說，企業轉型的關鍵因素由外部因素和內部因素構成，其中內部因素（資源和能力）起著決定性作用。

五次并購浪潮：企業并購轉型分析

西方企業的發展歷史伴隨著五次并購浪潮，經歷了從單一化到多元化戰略的發展過程，也是企業不斷進行戰略轉型的過程。

第一次并購浪潮發生在1897—1903年，主要表現為企業的橫向兼并，具有資金和技術優勢的大型公司吞并資金和技術處于劣勢的企業，形成了具有規模經濟效應的大型壟斷組織?？傮w而言，企業實行的主要是單一化的經營戰略。第二次浪潮發生在1914—1930年，主要表現為企業的縱向并購，包括向前并購和向后并購兩種。產業內的大規?？v向并購已表現出企業的多元化經營戰略（主要是產品多元化）。第三次并購浪潮發生在20世紀50—60年代，主要表現為企業的混合并購，包括產品擴張型、市場擴張型和純混合型三種形式，并購目的是謀求生產經營的多元化，以降低經營風險。跨行業并購、多元化產業發展是其主要特點，出現了企業多樣化發展、多樣化經營和跨行業經營的發展態勢。第四次并購浪潮發生于20世紀70年代末，是最具有投機色彩的金融創新的杠桿式并購，追求的目的是股東利益最大化。最近的一次并購浪潮，即第五次跨國并購浪潮，自20世紀90年代中期開始沿續至今。全球跨國并購市場總額創歷史新高為12230億美元，比1999年8010億美元增長52%，占2000年外國直接投資總額的88%。

這五次并購，使社會資本不斷集中，企業經營領域不斷擴大，大多數企業從單一化戰略轉向了多樣化戰略。通過實現并購戰略和多樣化戰略，很多企業的銷售額和利潤都得到了有效提高。值得注意的是，從20世紀70年代開始，許多企業紛紛剝離與核心業務不相關的經營單位（或業務），出現了重新集中化的趨勢。從1981年到1987年，大約有50%的《財富》500強企業重新集中在其核心業務上。到1988年，《財富》500強企業中實行單一化戰略的企業已經增加到53%。

從表面上看，這是一個從單一化到多元化又回歸到單一化的過程。這意味著，企業已經認識到銷售額和利潤的短暫增長并不完全等同于企業實質性的持續增長。換言之，企業通過并購進行戰略轉型，追求的是企業核心競爭力的有效增強，這就要求轉型必須使企業的資源和能力得到充分發揮，以支撐企業的持續增長，而不僅僅是追求規模擴張經濟效應。

從西方國家五次并購的演變規律看出，多數企業放棄了單純意義上的多元化戰略，企業重新集中到核心業務上來。這表明，企業轉型最根本的落腳點必須回歸到自有的資源和能力上來，這是形成核心業務的決定因素。對我國企業而言，若已形成核心業務、發展比較穩定成熟，其轉型應以核心業務為基礎，通過發掘核心業務的潛力，從中尋找擴展到相關領域的機會。對于尚未形成核心業務、仍處于成長初期的企業，應該依托自有資源和能力，通過發掘資源潛力和發揮能力優勢，尋找其延伸擴展的可能性，以實現企業的轉型。

企業轉型的基本模式

基于核心業務的轉型模式

這種模式認為，企業發展離不開核心業務的支持，只有圍繞著核心業務來進行，才有可能獲得成功。可以看出，這種模式依靠產業之間的或多或少的聯系，也就是產業相關性（可轉移性）來實現。轉型在原有的產業基礎上進行，主要是以原有的業務重新整合為主。所進入的是一個相關或比較熟悉的市場，所需時間較短，有一定的成功率保證。同時，這種轉型從本質而言是在一個同一個產業內進行，可以很好地利用了原有的產業基礎，轉型成本（退出成本）也比較低。但是，在信息高速流動和高度分享的環境，一個成功的業務模式往往被廣為模仿，此時，如果這種模式與企業內在的特征關聯度較低導致其他企業的復制成本或模仿成本較低時，這種喪失獨特性的戰略轉型可能無法保證企業的持續發展。采用此模式的企業，必須考慮業務經營模式之間的融合，并使之高度關聯，加大其他企業的學習成本，保證核心業務獨特性的有效延伸，確保戰略轉型的成功。另外，這種模式要求原有核心業務所依托的外部環境不能發生巨變，但外部環境往往是企業所難以控制的。

基于資源和能力的戰略轉型

這種模式認為，企業的資源和能力實質上就是每個企業在長期發展演變過程中，通過在實踐中的學習，不斷積累和進化而來的、企業參與市場競爭的一種內在特征的沉淀和提煉，它深深地根植于企業的文化之中，這是企業生存和發展的內因，也是企業轉型成功最為關鍵的因素。這種“高度滲透性”，不僅表現在資源和能力與文化相互滲透，還表現在資源和能力、文化與業務的相互滲透，三者的高度關聯使其他企業很難學習模仿，從而保證了這種結合的獨特性，如果這種結合的成本較低，將為企業的競爭帶來持久的競爭優勢。這種模式采用零基的思維方式，所依托主要是企業內部因素，有較強的可控性。但是，由于企業進入的是一個全新的產品領域或市場領域，本身就具有一定的風險性。另外，由于這種轉型先是退出原有產業、再進入新的產業，不論是退出成本或是克服進入障礙，都需要付出相當的經濟代價。同時，所需要的時間可能要比模式一的要長，這是因為模式一進入的一般是相關度較大的產業，模式二進入的產業相關度可能很小，從而要付出較大的時間代價。

比較這兩種模式就會發現，主流模式（模式一）的最大特點就是成本較低、費時較短、成功率較高。這實際上提醒正處于成長期的我國諸多企業，必須通過自身的資源和能力，盡快形成核心業務，形成核心競爭力。這樣，即使外部環境發生突變，企業可以依托原有的核心業務，同時挖掘企業資源和能力的潛力，迅速實現企業的戰略轉型。其次，我們還應該注意到，以上對核心業務以及企業資源和能力的分析，都屬于企業的經濟因素范疇。實際上，企業還必須注意企業文化尤其是制度文化等非經濟因素對轉型的重要影響。