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編者按：本論文主要從扁平結構不等于扁平化；市場環境的變化要求進行組織結構形式變革；網絡化，虛擬化和扁平化是未來企業組織結構的基本特征；企業組織結構扁平化變革的相合性模型；組織結構扁平化變革的策略選擇等進行講述，包括了現代工廠制度的產生追求的目標是大批量生產所帶來的規模經濟的效益、企業業務流程的再造與重組并不是一件孤立的工作等，具體資料請見：

一、問題的提出：扁平結構不等于扁平化

目前，理論界和實踐界對此似乎都達成了共識：組織結構變革的趨勢之一是扁平化。扁平化現在似乎成了“好”的組織結構形式的一種標簽。人們一談到組織結構的變革，總離不開扁平化，認為扁平化組織快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業銀行為了適應激烈競爭的市場環境，提高銀行對外部環境變化的適應能力，紛紛對銀行的組織結構形式進行變革，最常見的一種做法就是推行“扁平化的變革”。具體做法就是把原來城市分行的三級管理模式（分行一中心支行一支行）向兩級管理模式（分行一支行）的轉變。認為少了一個管理層次就是實現了扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結構形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴大管理者的管理幅度等同于組織結構的扁平化。而這種錯誤的認識可以說在理論界與實踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認識，將會危害到企業如何正確地進行組織結構形式的變革。

二、市場環境的變化要求進行組織結構形式變革

現代工廠制度的產生追求的目標是大批量生產所帶來的規模經濟的效益。但是，在企業的組織結構的設計中，每個管理者由于其時間、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度卻與規模經濟的要求產生了矛盾。為了解決這個問題，管理者通過設立新的管理部門來迎合對規模經濟效益的要求，而新部門的設立又產生了部門與部門之間的溝通與協調的問題，這就要設立新的管理機構，從而形成和增加了新的管理層次。在組織規模一定的條件下，管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度大、管理層次少的組織結構形式稱為扁平結構。管理幅度小，管理層次多的組織結構稱為高型結構。從管理效率的角度看，高型結構與扁平結構實際上是各有利弊。高型結構由于每個管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者實現有效管理，提高每個部門的管理效率。但由此帶來的管理層次多卻又給管理效率的提高帶來諸多的問題。管理層次多造成高層的集中管理控制不力、管理費用支出增加、信息溝通不暢、對外部環境變化的反應不靈，使處于組織低層的員工看不到自己發展的前景等等的問題。而扁平結構由于管理層次少，有利于高層的集中統一管理，有利于減少管理費用的支出，有利提高信息的溝通效率，也有利于低層員工的自我發展與實現。但是，由于每個管理者的能力、時間與精力是有限的，過大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于這種扁平結構是建立在組織內部垂直分工的基礎上，它本質上還是集權的組織結構形式，組織內部各部門之間的矛盾與沖突必然是客觀存在的。它使得企業會由于員工缺乏自主性和內部的不協調而影響到對外部環境變化的適應能力。可見，對于適應大批量生產要求的垂直式職能型組織結構形式來說，扁平結構與高型結構并不存在著孰優孰劣的問題。

通過大批量的生產，企業為消費者提供了價廉、質優和性能可靠的產品。這種產品的生產周期長，產品的品種單一、標準。但是，現在這一切發生了變化。首先，消費者的需求發生了變化。消費者不但希望能買到價廉質優的產品，更希望能消費到時尚、新潮、個性化的產品。消費者不希望買到的是統一的、標準化的產品，而是希望能有多種選擇，能展示自己的個性和自我。這就是消費者需求變化的多樣化與不確定性；其次，競爭環境發生了變化。原來企業競爭優勢是通過大批量生產而取得規模經濟的效益來取得的。結果使得市場被少數幾個巨型生產商所壟斷。但由于企業生產成本的不斷提高，再加上人們期望不斷地提高生活質量而使得企業的工資成本不斷的提高，這就往往把企業大批量生產而取得的規模經濟效益帶來的競爭優勢抵消了。在這種情況下，企業就要重新考慮如何才能取得競爭優勢。因此，許多企業通過縮短新產品的開發時間，減少產品的生產周期，根據顧客的訂單進行個性化生產而不是根據市場的預測進行批量化生產。越來越多的生產者把眼光瞄準越來越小的利基市場，而消費者在不增加價格支出的同時又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、個性化選擇的能力就形成了企業新的競爭能力和競爭優勢。以上這些變化必然要求企業的生產組織方式發生變化，要求企業的組織結構形式相應的變化。以前的生產組織方式是市場需求預測確定生產計劃+大批量生產+標準化制造。相應的企業組織結構形式就是強調職能分工的垂直式組織結構形式。而適應消費者需求和競爭環境變化的企業生產組織方式應是顧客提出個性化的需求訂單+成批生產+靈捷化制造。相應的企業組織結構形式則是網絡化、虛擬化和扁平化的組織結構形式。

三、網絡化，虛擬化和扁平化是未來企業組織結構的基本特征

網絡化、虛擬化和扁平化是用來描述未來企業組織結構形式相對于過去傳統的企業組織結構形式所表現出來的特征。網絡化指的是未來的企業組織結構形式淡化了嚴格的等級制度的觀念，企業內部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協作不斷增加，企業組織結構變成了一個相對平等和自主，富于創新的小型經營單元或個人組成的網絡型組織。虛擬化則是指未來的企業組織結構形式不再是一個以產權關系為基礎，以資產為聯系紐帶，以權威為基本運作機制的由各種崗位和部門組成的實實在在的企業實體，而是以計算機和信息網絡為基礎和支撐，以分工合作關系為聯系紐帶，結合權威控制與市場等價交換原則的運作機制的一個動態企業聯合體。扁平化是指未來的企業組織將不再是以縱向的垂直專業化分工所形成的金字塔式的組織結構形式，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向價值流小組和工作團隊，把傳統的企業員工之間的縱向關系在企業信息網絡平臺基礎上變成了縱橫交錯的平等關系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業把任務委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業的中間管理層，形成了扁平化的組織結構形式。扁平化的企業組織對內有利于加強橫向協調，消除企業內部縱向部門間的障礙和壁壘，調動和發揮基層員工的積極性。對外有利于企業更接近市場，使企業的產品能更好地滿足消費者的需求，使企業更具彈性和靈活性，提高企業對外部市場變化的適應能力。可以說，網絡化是從成員之間的相互關系角度來描述未來的企業組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述未來的企業組織，而扁平化則是從運行機制和組織結構形式的角度來描述未來的企業組織。

從以上的分析可以看出，未來企業組織結構變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實現的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結構形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結果并不能有利于消除企業內部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業適應外部環境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實現的“扁平化”，原來由中間管理層承擔的協調管理工作并沒有因此而減少，而是把其調整給更高層管理者來承擔。這樣對于高層管理者來說，實質上就是擴大了其管理幅度。

簡而言之，未來企業組織結構變革的扁平化趨勢，不是指組織結構外觀的變化與調整，而是指企業運行機制的變化及所帶來的組織結構形式的變化。當然，這并不是說通過擴大管理者的管理幅度來減少管理層次就沒有意義。實際上，在管理者有效的時間、能力和精力范圍內，適當地擴大管理幅度使管理層次減少會有利于減少管理費用的支出，提高信息溝通的效率，增強高層的控制能力。但切忌把它與未來企業組織結構變革的扁平化趨勢混為一談。

四、企業組織結構扁平化變革的相合性模型

對于現有的企業來說，該如何適應這種組織結構形式扁平化的變革趨勢的要求?實際上，企業是否需要進行組織結構形式的變革及如何進行扁平化變革，是企業的外部環境、技術條件、人員素質、工藝水平、企業文化諸因素與組織結構形式相互配合協調的結果。當一個企業在以上各個方面之間能相互和諧適應時，就能有利于提高企業的整體效率。根據相合性假設，組織結構形式必須與企業的內外部環境相適應。環境發生了變化，就要求企業的組織結構形式要相應的變化。因此，不能把“扁平化”當成一種標簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個企業都應進行扁平化的企業組織變革，也并不是每個企業都能有效地進行企業組織結構的扁平化變革。當企業面臨著急劇變化的消費者需求環境和復雜多變的競爭環境時，企業就應考慮如何通過組織結構形式的扁平化變革來提高企業對外部環境變化的適應能力。是否能有效地進行扁平化的組織結構變革，還要看企業是否具備相應的條件。企業進行扁平化變革的基本條件是要有良好的計算機網絡環境，良好的信息化工作基礎。因為企業進行扁平化變革后，需要有良好的計算機網絡來處理企業中的大量信息，要改變原來金字塔式的垂直組織主要通過等級鏈進行信息溝通的方式，使組織成員在每個點上都能獲得所需的信息。要進行有效的扁平化改革還要求企業要有高素質的知識員工隊伍。因為扁平化改革后的企業組織會把工作任務委托給基層的工作團隊，會把權力下放到工作團隊，這就要求組成工作團隊的員工具有良好的素質，要能掌握現代科學知識來自主地處理所面臨的問題而不是被動地接受上級的指令來行事。根據相合性假設，企業良好的計算機網絡與信息化工作基礎與企業的員工隊伍的素質與能力也是相互適應偶合的。有了良好的計算機網絡與信息化工作基礎，沒有高素質的知識員工隊伍，把它們結合在一起也是毫無用處的。只有_二者相互適應了，才能為企業進行扁平化的變革提供條件和可能。當企業確實需要進行扁平化的改革而且企業也確實具備扁平化改革的條件時，要進行的一項基礎性的工作就是要對現有的流程進行再造。因為現有的企業都是按職能進行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與壁壘，還造成了組織結構形式的高聳直立。因此，要進行扁平化改革，要進行流程的再造。流程再造包括企業內部的業務重組和外部的供應鏈重組兩個部分。內部業務重組就是要以顧客需求為導向，重新進行企業業務流程的設計，拆除在市場、設計、生產、銷售、財務、人事和輔助工作等之間設置的障礙，使企業中原來分散在各個職能部門為同一“顧客”服務的各種活動組成一個橫向的價值流小組。要理解什么是企業內部的業務重組，先看以下案例：廈門市土地房產管理局原來有房地產交易中心交易大廳和房地產權籍登記中心登記發證大廳兩個對外服務的窗IZl，主要負責廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產市場管理、房地產權籍登記等近100項業務服務工作，由于過去該管理局的部門設置都是按職能進行垂直分工，這樣市民要辦理一項業務時就必須在各個處、室流轉，既花費很多時間，又容易造成“走后門、托關系”的不正之風。2001年1月，廈門市土地房產管理局對原來的業務流程進行重組，實行“一個窗口進，一個窗口出，一次收件，統一辦理，內部流轉，服務到底”的辦公方式。這樣市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環節按流程自行組織運轉，在約定的時間到取件的窗口取件就可以了。而不必拿著材料在各個處室審核批準，更不必要到處找關系走后門了。市民稱這“真是文明、優質、高效的服務”。

內部業務重組的關鍵是要以顧客需求為導向，把原來分散于各個部門為同一頤客服務的活動集中在一個流程中，從而消除企業內部縱向部門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團隊的建設奠定了基礎。流程再造的另一個重要方面就是外部的供應鏈重組。供應鏈重組就是企業將自己不具備優勢的業務外包或獨立分離出去，而把自己的業務集中在擁有核心技術、能夠創造最大附加價值的環節，并重新建立企業與供應商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關系。

1994年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業務并專注于直銷，通過電話接受終端客戶的直接訂貨。隨著互聯網的興起，戴爾又開始進行網上直銷。用戶可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。企業按照客戶要求制造電腦并直接發貨，直銷模式減少了中間商，完全按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉速度，而企業生產所需的零部件都是其他企業電腦制造商供應的。對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至以小時為計算單位，這樣就減輕了PC行業由于產品更新快，技術含量高，CPU、內存等零部件隨時會降價所帶來的壓力。正是通過供應鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業外部的資源，節約了成本和時間，滿足了消費者個性化的需求，重新塑造了自己的核心競爭力。通過供應鏈重組，企業實現了“瘦身”、“減負”，又提高了生產的彈性和柔性。從而也就為企業的“扁平化”變革增加了可能性。

企業業務流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如何進行流程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業的計算機網絡及信息化工作基礎相互協調。企業不可能超越現有的計算機網絡與信息化工作基礎來進行流程的再造。實際上，沒有一個良好的計算機網絡與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價值流的各項活動之間的協調與信息的有效溝通提供有力的保證。流程再造還要與企業員_[隊伍的素質及企業的文化相適應。企業進行流程再造后，必然形成新的人與人之間的關系，這就要求員工的技能、態度、價值觀與行為準則等都要相應的變化。它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業組織能不能有效運轉的程度。

根據組織扁平化變革的相合性模型，企業進行組織結構扁平化變革能否成功，企業員工對變革的心理調適及新的企業文化的建設與形成也是一個重要的影響因素。當企業在流程再造的基礎上，形成了各種橫向的價值流小組或工作團隊后，必然打破企業中原來的各種相互關系，也必然使企業中的利益格局發生變化。其實，即使變革并不會使人們的利益發生變化，但由于人們已經習慣于原來的工作方式，變革也會使人們的心理產生不適應。它會使企業員工產生焦慮、不滿甚至是抵抗的心理。這種情況的發生是正常的，但是如果不消除，使員工的在心理上能接受、理解和認可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心理調適工作。包括為員工描繪變革后的美好愿景，鼓勵員工積極參與變革，做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號或象征性的東西為變革創造一個良好的氛圍。與此同時，要注意企業文化的建設，形成與變革相適應的價值觀與行為準則。在傳統的垂直式職能組織中，強調的是制度、程序和規范。要求企業成員嚴格地按章辦事，要求下級服從上級。因此，所形成的企業文化的特征必然是服從、勤勉、被動和保守。而在橫向的價值流小組或工作團隊中，要求組織成員要有創新意識、主動意識和合作意識，要使信任和寬容成為企業起主導作用的價值觀。

按照相合的假設，要進行有效的扁平化變革，還要求建立一支能適應變革要求的高素質的員工隊伍。員工隊伍的素質會影響到企業文化的建設，而企業文化建設的結果又會影響企業員工隊伍的素質。它們之間的相合程度越高，就越有利于引導員工的行為，使之有利于組織目標的實現。

五、組織結構扁平化變革的策略選擇

在組織結構扁平化變革相合性模型中對各個因素起調節性作用的因素是企業變革策略的選擇問題。對于扁平化變革策略，從變革的范圍看，可以分為局部性變革與整體性變革；從變革的程度看，可以分為漸變式變革和突變式變革。