民營企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)探析(3篇)
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我國大部分民營企業(yè)管理者還保留著原來的老思想、舊觀念，用企業(yè)的管理制度和硬性的規(guī)定來約束員工。隨著時代的發(fā)展，人力資源的管理方式也發(fā)生了翻天覆地的變化，它對員工提現(xiàn)更多的是人性化的管理，它從員工的立場出發(fā)，了解員工的需求，致企業(yè)與員工的平衡點，讓兩者得到雙贏。
一、民營企業(yè)家的權力制約問題
民營企業(yè)中人力資源培訓與開發(fā)的主要工作就是培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的優(yōu)秀員工隊伍，開發(fā)出企業(yè)員工的潛能，激發(fā)員工對工作的積極性、創(chuàng)造性大多數(shù)民營企業(yè)多以所有權與經(jīng)營權為一身的私營業(yè)主創(chuàng)辦而成立的公司他們在決策管理時，只需要對少數(shù)投資者負責即可，無需考慮大多數(shù)員工。目前民營企業(yè)普遍存在一種企業(yè)的所有事情都由企業(yè)管理者一人拍板決定。這樣的管理方式在企業(yè)成立之初可以發(fā)揮較好的決策作用，但當企業(yè)步入了快速發(fā)展期，規(guī)模逐漸擴大時，還要繼續(xù)沿用這種管理模式，那么，最終導致的結(jié)果是企業(yè)面臨衰敗。
二、家族化管理模式制約
在家族企業(yè)中占有根深蒂固的傳統(tǒng)人事管理也定會隨企業(yè)生命周期的發(fā)展而逐漸改變大量的案例表明，家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展。我們關心的是對于大多數(shù)家族制民營企業(yè)，其高層是否在采用家長式領導方式，這種領導方式對于企業(yè)員工的滿意度和離職率有怎樣的影響，己有的文獻缺乏對這一問題的研究。國內(nèi)對于中小民營企業(yè)人力資源管理的研究集中于員工招募、員工培訓、績效考核等單一的人力資源管理活動方面。從民營企業(yè)發(fā)展歷史來看，民營企業(yè)是以親屬關系為紐帶，重要的職能部門都是由這些親屬擔當領導，這種體制讓其他的員工在企業(yè)中找不到歸屬感，更沒有晉升的空間。長此以往對企業(yè)產(chǎn)生了不信任，就更不可能以百分之百的熱情投入到自己的工作中去，而且這些親屬間也很容易產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生攀比心理，最后都會以大家長的意見行事，這就是一種獨裁和專制的體現(xiàn)。這些都會制約企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)走向衰敗。家族制束縛了民營企業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)凝聚力不強，民營企業(yè)不應該固守這種制度
三、缺乏正確的人力資源管理理念
在許多家族式管理的中小民營企業(yè)中，許多企業(yè)家對于人力資源管理的意識非常淡薄，即使設置了人力資源部門也基本都是空架子，徒有其表。大部分中小企業(yè)管理者還沒有察覺到人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。就更別說充分發(fā)揮人力資源管理來支持企業(yè)的發(fā)展。同時，民營企業(yè)雖然逐漸意識到人力資源對人才培養(yǎng)的重要性，但由于受到資金和觀念上的壓力還是沒有辦法實現(xiàn)。一方面對企業(yè)人才的培養(yǎng)是一個遞進的過程，自然就需要大量的資金投入，而投入了又怕收不回成本，更怕留不住人才，到時候人才兩空。出于這種矛盾心理，多數(shù)中小型民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者在日常發(fā)展中重使用，輕培育，這些管理者認為人力資源管理，實際上就是寫寫招聘廣告、收收簡歷、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、寫寫通知等事情。使得人力資源管理工作一直停留在較低的層次上面。
四、企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓機制不完善
（一）培訓的目標和內(nèi)容不合理
一是企業(yè)培訓目標與組織的長遠目標存在差距，沒有結(jié)合到位。一個企業(yè)，如果想實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標并保持強大的核心競爭力，員工的培訓在這個時候就顯得尤為重要。因此，培訓工作一定要緊密聯(lián)系企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容、戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略，只有這樣，才能充分發(fā)揮組織的宏觀策略，才能充分發(fā)揮組織對員工培訓的作用。然而，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)在實際操作的過程中并沒有能夠做到這一點。企業(yè)應該根據(jù)組織戰(zhàn)略目標和中短期目標對員工定制合理的培訓計劃，以此可以確保組織業(yè)務的順利進行，進而推動企業(yè)的整體發(fā)展。二是企業(yè)培訓內(nèi)容過于形式化，存在不合理性。當前的大部分企業(yè)在進行培訓時，往往是忽略了員工的實際需求來組織培訓，而主要是為了迎合上層領導的要求和指示來完成培訓任務。這就使得企業(yè)培訓太過于形式化，導致了很多培訓內(nèi)容早己不符合當前時代的發(fā)展趨勢，并且也沒有形成一套系統(tǒng)的培訓體系，要么沿用老一套的培訓方式和內(nèi)容，要么就照搬照抄國外先進的培訓模式和方法，由于缺少了結(jié)合自身的消化吸收和在創(chuàng)新的過程，使得結(jié)果差強人意，最終不但消耗了可貴的資源還沒有達到令人滿意的培訓效果。
（二）沒有系統(tǒng)、規(guī)范的培訓體系
只有建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓體系，才能真正保證員工的培訓工作能取得一定的效果。建立一套完整的人力資源培訓體系主要包括：人員培訓需求計劃、執(zhí)行培訓設計方案、培訓工作結(jié)束后的培訓評估工作三大方面。現(xiàn)在我國大部分企業(yè)都在不定期地對本單位員工進行各種培訓工作，但是這些培訓并沒有結(jié)合企業(yè)的實際需求來制定相關培訓方案，重視短期利益并未考慮企業(yè)的長遠規(guī)劃，最終只是一種形式而己，最終導致的結(jié)果就是，在此次培訓中員工根本得不到技能的提高，企業(yè)也未從中得到任何收益，這種形式上的培訓只會是在浪費時間。
（三）沒有建立科學的培訓評估體系
有專家對某些民營企業(yè)的培訓項目進行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果表明：很多企業(yè)在對員工實施培訓后，就結(jié)束了該次培訓項目，這是不正確的做法，沒有培訓后評估。良好的培訓評估機制對整體培訓項目而言有著至關重要的意義。
五、缺乏正確的培訓理念
還有一種問題是來自于企業(yè)管理層對培訓的不認可，他們甚至認為培訓對企業(yè)毫無用處，就是一種浪費。還有些企業(yè)管理者自私狹隘，認為把員工培訓好后是為他人做嫁衣。這種領導的思維勢必會影響整個培訓體系的建立和培訓項目的實施。企業(yè)在招聘員工時，只是考慮到員工是否勝任該崗位，一味的要求員工努力工作來適應崗位的需求，而忽略了員工職業(yè)素質(zhì)的提升，這種用人機制往往留不住人才，員工的技能長期被壓制得不到提升，對企業(yè)的認同感和歸屬感降低，危機感加重，久而久之變回一走了之，尋求更廣闊的發(fā)展空間。
作者：孟龍 單位：陜西國際商貿(mào)學院國際經(jīng)濟學院
第二篇：民營企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)對策
對于企業(yè)員工來說，參加企業(yè)培訓能夠提高自我的職業(yè)能力，企業(yè)也可以充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，并激發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，將員工的思想觀念提升到更高的層次。站在企業(yè)的角度來看，企業(yè)培訓能夠提高員工的工作效率和責任心，可以有效的降低事故率、減少成本，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到最大幅度的提升，從而在市場競中得到一定的提升。
一、將權力制約原則貫徹到?jīng)Q策管理中
第一，在企業(yè)內(nèi)部一定要有明晰的產(chǎn)權分配，兩權分離的管理機制。民營企業(yè)規(guī)模在逐步的壯大，未來必會面對所有權和相應的管理權分離。要做到產(chǎn)權分明才能促進企業(yè)的發(fā)展從而使人們對遠期的利益有所追求。產(chǎn)權明晰是能做到兩權分離的最基本指標，以兩權分立為基礎，才能展現(xiàn)管理最大的優(yōu)越性。企業(yè)的長足發(fā)展離不開一支優(yōu)秀的企業(yè)員工隊伍，企業(yè)對人力資源培訓和開發(fā)的最終目的也是為了發(fā)掘出更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定人力基礎。以聘用管理型人才來彌補民營企業(yè)的管理缺失，從而減輕企業(yè)負擔，使其從繁瑣的工作中解放出來，把更多的時間和精力放在思考和應對未來發(fā)展中的重要決策中去，使得決策更加快速更加符合當今社會的發(fā)展趨勢。企業(yè)重要職能不能只集中在少數(shù)人或少數(shù)部門手中，要分由多個部門來執(zhí)行。第三，建立健全規(guī)章制度，規(guī)范每個管理崗位的工作人員的工作目標與職責，要求各個部及各層管理人員，做好自己的本職工作，只有正確履行自己的義務，才能更好的運用自己的權利。最后，企業(yè)為了保證預期效果能達到目標，還應該采取各種手段，確保各部門能夠正常的運用自己的只能。
二、提高民營企業(yè)家的素質(zhì)
“性格決定命運，思路決定出路”，不要局限于現(xiàn)在的狹小空間，要注重自我提升，不斷學習，不斷進取。對于中小民營企業(yè)領導者自身素質(zhì)，大部分文獻認為民營企業(yè)主文化水平低、素質(zhì)不高、觀念落后要真正落實好培訓工作，從企業(yè)管理者的視角來看，就必須發(fā)揮企業(yè)培訓在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，把人力資源的培訓與企業(yè)未來的生死存亡緊密聯(lián)系在一起，那樣才能使大家都重視培訓工作，若培訓能更加的貼近員工的崗位職責和發(fā)展的需要，那么這樣的培訓對于企業(yè)和員工來說就更加有意義。對于企業(yè)的決策者來說，一定要有遠見，不能只看眼前的利益和發(fā)展平臺。大多數(shù)民營企業(yè)，決策人不改變思想，其他人是否改變也是沒用的。要讓領導們切實體會到這培訓參加的有價值，只有領導覺得參加培訓“值”了，才會把員工送出去培訓。同時，民營企管理者必需具備“雙贏”的意識。企業(yè)與員工是一種契約的關系，雙方是互利的共同體。企業(yè)與員工雖然是雇傭與被雇傭的關系，但更多的雙方是會互惠利的。企業(yè)不能總以一種高姿態(tài)來對待員工，這樣時間久了員工的心里會沒有歸屬感。企業(yè)應該給員工提供發(fā)展的平臺，員工才能為了企業(yè)的利益去努力。既能實現(xiàn)員工自身的價值，也為企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益。只有企業(yè)和員工擰成一股勁，企業(yè)才能發(fā)展地越來越好。作為一個管理者，他應該做到激勵員工工作士氣并通過員工的共同協(xié)助來達到團隊的工作目標。在一家企業(yè)中，有各種各樣的資源，但地位越來越重要的資源那一定是人。只要把人這個資源利用好，企業(yè)才能在市場經(jīng)濟競爭越來越激烈的今天求得更好的生存和發(fā)展。企業(yè)的管理者就應該做到，從人的根本出發(fā)，對人才要重視，更重要的是摒棄以前對人力資源的誤解，修正正確的人力資源管理理念。就像馬斯洛需求理論說的一樣，人不僅有生理上的需求，還有當生理需求實現(xiàn)之后的自我超越的需求，不僅物質(zhì)上要激勵，精神層面的激勵也顯得尤為重要了。受特定歷史時期的影響，現(xiàn)在大部分民營企業(yè)家，尤其是中小型企業(yè)，領導者的學歷普遍偏低，自然知識文化水平就不高，對企業(yè)的管理也是模棱兩可。即使有部分領導者己經(jīng)意識到自身的不足，但由于各種各樣的原因也是不能充實自己。技術出身的領導者，論技術那是肯定出類拔萃，可是對企業(yè)的管理缺乏全方位的認識，一味的認為有了經(jīng)驗，理論就是一紙空文。還有部分企業(yè)的領導者，為了趕時髦也去參加各種培訓，可是實際不是去了沒心思聽，有的就干脆不去了，最終目的只為要證。綜上所述，第一，就是民營企業(yè)家自身意識的提高，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，就必須提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，不能把培訓當成一種任務來完成，要把他當做是一種真正意義上的知識的傳授來看待。民營企業(yè)家要從心里接受，主動、認真的去做，能是空談。才能夠不斷提高自身的素質(zhì)。否則，無論采取什么樣的措施，第二，要根據(jù)民營企業(yè)家自身的需要，制定相關的課程。業(yè)中，這些領導者各自身上的缺點都不盡相同，只有做到因材施教，在民營企才能更好的發(fā)揮這些培訓課程的作用，也讓這些領導者感覺到不枯燥，用心去學習。第三，民營企業(yè)家要走出自身思想的誤區(qū)。一個人再有能力，那也是有限的，海納百川有容乃大，所以這些領導者應該根據(jù)企業(yè)自身的需求，尋找更多適合企業(yè)管理的專門性人才，讓企業(yè)領導者豐富的實踐經(jīng)驗，和這些擁有較豐富管理知識的人才，相互取長補短，共同承擔起企業(yè)的決策和管理的重擔。
三、關注企業(yè)的長遠發(fā)展
民營企業(yè)管理者在考慮企業(yè)長遠發(fā)展的同時還要考慮現(xiàn)實的一些利益又。據(jù)調(diào)查顯示那些知名的跨國企業(yè)看中的都是企業(yè)的長期發(fā)展。所以當下的民營企業(yè)想要在快速發(fā)展的市場經(jīng)濟環(huán)境中立足，必須在謀求現(xiàn)實利益的同時，更加注重尋求企業(yè)長遠發(fā)展。民營企業(yè)若想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須知人善用，以優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引人才，打造有利于人才發(fā)揮所長的良好的企業(yè)氛圍，逐步進行科研，在研究與開發(fā)的過程中培養(yǎng)技術，在做到“引進來”的同時，也能做到“走出去”。培養(yǎng)具有自身特色的人才隊伍，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做足后備。我國的民營企業(yè)往往在取得了很小的研發(fā)成就時，產(chǎn)生了不夠理智、異于常人的沖動，進而影響了對該項目的判斷，這種行為就是沒有考慮到以后的利益，最終走向了失敗。
作者：袁浩 單位：陜西國際商貿(mào)學院國際經(jīng)濟學院
第三篇：民營企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀
隨著我國市場國際化步伐的加快，越來越多的國內(nèi)企業(yè)在強化這種管理方式，因此我國在人力資源培訓開發(fā)放面獲得了長足的進步，但相比發(fā)達國家，這種現(xiàn)狀仍值得我們繼續(xù)加強和提高。據(jù)資料顯示，目前發(fā)達國家在企業(yè)培訓方面的投入占企業(yè)總利潤的7070，在我國則不到1070，財力投放非常小。目前，世界著名的快餐連鎖公司“KFC”每年在培訓費用上投入數(shù)千萬，目的為讓公司內(nèi)部90%員工有機會到自己的培訓中心進行觀摩培訓，同時提升員工素質(zhì)，對優(yōu)秀重點員工安排歐洲工作交流，并由公司全費資助。肯德基的高層認為，在資源醫(yī)乏的國家口本，為何經(jīng)濟發(fā)展迅速?這主要是離不開人力資源的開發(fā)和對綜合實力的提高。因此企業(yè)要在快餐業(yè)市場中站得一席之地，必須強化人力資源的培訓和開發(fā)，相比國外我們還有很長的路要走。
一、缺乏科學性的人力資源戰(zhàn)略目標
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)管理者也了解到人力資源的重要性，并提高企業(yè)管理層的素質(zhì)。越來越多的企業(yè)開始制定人力資源的規(guī)劃，并通過規(guī)劃對企業(yè)產(chǎn)生重要的戰(zhàn)略意義，并從中收益。同時，一些民營企業(yè)管理者為解決應付式管理的短板，聘請專業(yè)的咨詢機構來量身訂做該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并制定相應的人力資源培訓目標。現(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)管理者正在逐步認同這種觀念。目前我國民營企業(yè)在人力資源管理方面的存在著一個共同的問題，是由于人力資源管理理念在與實際應用存在著較大的差異性，因此在制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略方面要講究一定的科學性。而由于在企業(yè)成立初期或成長初期，企業(yè)管理者都會將有限的資金投入到生產(chǎn)和研發(fā)中去，并非投入到人力資源管理中去。但當企業(yè)步入穩(wěn)定或快速發(fā)展期時成，人才對于企業(yè)的發(fā)展會越來越重要。這時候，如果這些民營企業(yè)還在沿用過去的人力資源管理模式，將會成為企業(yè)成長的絆腳石。現(xiàn)今大多數(shù)的民營企業(yè)的核心理念都是以人為本，企業(yè)的高層管理者層和所有者都一貫秉承著此觀念，可是在實行的過程中，更多的卻把人的感情與行為產(chǎn)生了混淆。并且，因為現(xiàn)今社會人才流動性較大，對于中小型企業(yè)與一些發(fā)展還不成熟的民營企業(yè)來說，人力資源的投入越大，造成的風險越高，為了提防人才流失，所以他們在投資中比較謹慎。為了順應企業(yè)的快速發(fā)展，他們會急需更多的管理型、技術型人才的加入，他們主要的選擇是從外部招聘，并沒有通過企業(yè)自身的人力資源投資來培養(yǎng)人才，這樣長此以往，并沒有制定出適合企業(yè)本身的人力資源培養(yǎng)計劃。相應的，不能真正的做到自給自足的人才供給。
二、民營企業(yè)需要建立完善和規(guī)范的用人機制
早期，我國民營企業(yè)中有半數(shù)以上都是家族企業(yè)，這些企業(yè)有著共同且較突出的問題便是家族管理的問題。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計表明，江浙地區(qū)家族企業(yè)較為明顯，企業(yè)法人的股份所占比例均在70%以上而且占據(jù)著絕對控股的地位，剩余30%基本都是親屬持股。另外，相關專家對我國2000多家民營企業(yè)進行了抽樣調(diào)查結(jié)果顯示：目前中國民營企業(yè)大多都存在著家族式控股：企業(yè)的決策權、管理權普遍集中在企業(yè)老板手中;家庭成員在企業(yè)中基本都分配在各個重要崗位上擔任要職。大多數(shù)民營企業(yè)的管理者認為的觀念和管理思路依舊停留在過去的思想軌道上，認為我的企業(yè)若想長期、穩(wěn)定的發(fā)展就必須由我和我的家人們來掌管和經(jīng)營這家公司。這一想法涵蓋了當今民營企業(yè)家的普遍管理特征。民營企業(yè)的家族式管理模式，在創(chuàng)業(yè)初期是值得企業(yè)家們學習與參考的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族式的管理可以避免人與人之間的不信任度、避免外聘高管給公司造成的不負責任方面的風險控制，也可以加強員工間的凝聚力。當企業(yè)由創(chuàng)業(yè)初期轉(zhuǎn)向快速發(fā)展期后，家族企業(yè)在管理上的誤區(qū)就會很明顯地暴露在表面上。由于民營企業(yè)基本都是一人當家作主的管理模式，加之家族企業(yè)的排外心理，使得家族企業(yè)在用人方面表現(xiàn)出對人的不信任、任人惟親、論資排輩等現(xiàn)象全部涌現(xiàn)出來。這對于企業(yè)的發(fā)展存在著很大的局限性，具體表現(xiàn)在：（1）企業(yè)并沒有很多可以信任的親人可用，如果只靠親戚朋友介紹，會使企業(yè)中人際關系越來越復雜，凝聚力不夠。（2）人才需求的壓力負擔增加，由于現(xiàn)代企業(yè)對人才的要求越來越高，民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，高層管理人員僅靠家族成員己滿足不了企業(yè)的健康有序發(fā)展。（3）若民營企業(yè)中重要崗位都是親戚朋友，那么其獲取信息量就會很狹小，思路局限、創(chuàng)新點不高。（4）家族成員在企業(yè)中掌握著較多的管理方面的資源，因此造成了原來有的外來人收到排擠和壓迫，特別是一些直接空降過來的，更很難在一起中掌握資源，這樣就造成了惡性循環(huán)使得非親人河南進入核心管理層，外來員工也沒有對企業(yè)的歸屬感和團隊精神。
三、組織機構設置與人員配備專業(yè)化程度偏低
作為企業(yè)要想不斷發(fā)展，不斷提高就必須注重人力資源的開發(fā)與管理。但又有幾個民營企業(yè)能夠提早意識到呢?在企業(yè)建立初期，領導們更多的是注重企業(yè)的基礎設施、廠區(qū)建設等硬件的管理上，卻沒有把更多的注意力放在人力資源管理上，導致人力資源部門的制度不健全，職能不明晰。導致目前人力資源管理在企業(yè)中一直處于薄弱的環(huán)節(jié)。世界知名的跨國企業(yè)都有專門的人力資源管理部門而且人力資源管理系統(tǒng)也非常強大。民營企業(yè)與其比較，對于人力資源管理的先天不足的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)若想長遠發(fā)展，就必須有貫穿于企業(yè)管理全過程的人力資源的六大管理模塊。隨著社會及經(jīng)濟的發(fā)展，我國目前己有很多民營的正在逐步改進人力資源管理的職能。以前的民營企業(yè)人力資源管理部門設置不科學和人員配備不合理、管理職能界定不清，配備的人員也不專業(yè)，基本上沒有接觸過專業(yè)訓練，很多都只是停留在人事的事物性工作和簡單的勞資福利。一個企業(yè)若想長久發(fā)展，就必須在人力資源管理方面建立對核心員工的激勵政策，這樣可以提高員工的工作積極性從而提高企業(yè)的業(yè)績，這種現(xiàn)象在集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的民營企業(yè)中更是普遍存在的現(xiàn)象。因此，要想改變民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀，就必須科學的設置企業(yè)人力資源管理機構。
作者：吉旻家 單位：陜西國際商貿(mào)學院國際經(jīng)濟學院
