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摘要：民營企業(yè)產業(yè)轉型升級模式可分為提升管理水平、增加“技術＋資金”投入以及實施產業(yè)化戰(zhàn)略等。面臨財務管理中存在的問題，民營企業(yè)需要不斷更新理財觀念、提升整體素質、提高財務管理水平，優(yōu)化資本結構、建立約束與激勵機制，實施戰(zhàn)略成本管理等，不斷推動傳統(tǒng)財務管理實現(xiàn)轉型與升級，通過轉型實現(xiàn)管理創(chuàng)新，為民營企業(yè)轉型與升級提供財務支撐與保障。

關鍵詞：民營企業(yè)產業(yè)轉型升級財務管理轉型

近年來，民營經(jīng)濟得到充分發(fā)展，民營經(jīng)濟總量已占GDP的50%以上，民營經(jīng)濟戰(zhàn)略地位更加凸顯。然而，隨著外界環(huán)境的變化，民營企業(yè)利潤空間越來越小，轉型升級成為我國民營企業(yè)謀求健康持續(xù)發(fā)展的必然選擇。然而民營企業(yè)普遍存在著“融資難、投資難、創(chuàng)新難、盈利難”等問題；而且受傳統(tǒng)財務管理模式影響，很多轉型升級中的民營企業(yè)的財務管理無法適應轉型升級的要求。財務管理轉型創(chuàng)新是民營企業(yè)走出財務困境、緩解“四難”的基礎，也是民營經(jīng)濟成功轉型升級的關鍵。

一、民營企業(yè)轉型升級的措施與模式

（一）民營企業(yè)轉型升級措施

針對民營企業(yè)轉型升級難題，專家學者和民營企業(yè)管理實踐者提出和實踐著諸多措施：研發(fā)新產品實現(xiàn)產品升級換代；開拓國內市場，實現(xiàn)外銷向內銷尤其是內外銷結合轉型；轉換企業(yè)市場定位，實現(xiàn)從低附加值產業(yè)向高附加值產業(yè)轉移；加強品牌經(jīng)營，實現(xiàn)從代工生產模式向自主品牌經(jīng)營轉型；向“微笑曲線”兩端延伸，實現(xiàn)從加工制造向研發(fā)設計等服務轉型；整合產業(yè)鏈上下游資源，兼并收購轉型為集團企業(yè)，拓展業(yè)務、穩(wěn)定經(jīng)營、降低成本、應對經(jīng)營風險；規(guī)范優(yōu)化業(yè)務流程、強化管理，實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向精細管理升級等。

（二）民營企業(yè)轉型升級模式

（1）提升管理水平模式。我國中小民營企業(yè)大多為家族式企業(yè)，受家族式企業(yè)管理局限性的影響，民營企業(yè)勞動力、資源、環(huán)境等生產要素利用效率低。隨著生產要素成本逐漸上升，民營企業(yè)要提高勞動力、資源、環(huán)境要素的利用效率。民營企業(yè)轉型升級的模式之一為提升管理水平，即通過構建專業(yè)化企業(yè)管理平臺，提高要素資源利用率，降低生產成本，通過管理要效益。這是最基本的模式，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施運作的基礎。

（2）增加“技術＋資金”投入模式。民營企業(yè)大多是勞動密集型企業(yè)，存在科技含量低、產品附加值低、競爭力弱，同時對勞動力依賴程度高、能耗高、污染嚴重等問題。隨著生產要素成本逐漸上升，民營企業(yè)需要進行技術改造、技術研發(fā)，裝備先進的機器設備，提高產品科技含量和附加值，同時減少勞動力投入，降低能耗和污染。民營企業(yè)轉型升級模式之二為增加“技術＋資金”投入，走資金密集型、技術型方式，從而降低勞動力投入、降低資源的使用水平。

（3）實施產業(yè)化戰(zhàn)略模式。目前我國不乏具有現(xiàn)代企業(yè)管理水平、產品技術含高、競爭力較強等的民營企業(yè)，尤其是民營企業(yè)集團。這些企業(yè)（集團）考慮的是如何在全球經(jīng)濟面臨新科技和產業(yè)革命的大環(huán)境中轉型升級，在全球范圍內通過提升競爭力占有一席之地甚至領先水平等問題。民營企業(yè)轉型升級模式為實施產業(yè)化戰(zhàn)略，如從“朝陽產業(yè)”向“戰(zhàn)略產業(yè)”轉型，從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉型，從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉型，從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉型，從“弱、小、散”向“提高產業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉型，從“經(jīng)濟區(qū)域不均”向“梯度轉移戰(zhàn)略即產業(yè)轉移”轉型，從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型”，提升民營企業(yè)在全球市場的核心競爭力。

二、轉型升級模式對民營企業(yè)財務管理的核心要求

（一）提升財務管理基本工作水平

這是通過提升管理水平模式實現(xiàn)轉型升級的基本要求。目前我國民營企業(yè)尤其是中小家族式民營企業(yè)，財務管理家族式色彩濃，財務管理基本工作水平較低：財務管理制度不規(guī)范甚至形同虛設；會計核算信息不夠可靠、真實；財務控制體系不夠健全；缺乏科學合理的財務預測決策體系；財務人員素質不高等。民營企業(yè)財務管理對現(xiàn)有規(guī)模資金的管理缺乏有效措施，資金利用率低下，甚至造成資金周轉困難。民營企業(yè)要實現(xiàn)轉型升級必須不斷提高財務管理基本工作水平，提高資金營運的能力，提高資金利用效率，民營企業(yè)的管理由粗放型向精細型轉變。

（二）實施籌資管理轉型

這是通過增加“技術＋資金”投入模式實現(xiàn)轉型升級之必然要求。這一模式是民營企業(yè)通過增加“技術＋資金”投入，走資金密集型、技術型方式，從而降低勞動力投入、降低資源的使用水平。采用這一模式意味著企業(yè)必須要能籌集到足夠資金用于技術改造、技術更新、技術研發(fā)等。盡管近年來中小企業(yè)融資渠道和融資方式正在不斷改善，但還有許多民營企業(yè)外部融資渠道狹窄，資金不能滿足需求，財務風險較大。因此通過籌資管理轉型滿足資金需求是民營企業(yè)轉型升級的必然要求。

（三）深化財務戰(zhàn)略管理

這是實施產業(yè)化戰(zhàn)略模式實現(xiàn)轉型升級的要求。隨著民營企業(yè)產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整，由于財務戰(zhàn)略缺失或財務戰(zhàn)略管理失誤等原因，部分民營企業(yè)在企業(yè)成長過程中，遭遇財務資金鏈斷裂之苦。因此民營企業(yè)實施產業(yè)化戰(zhàn)略模式實現(xiàn)轉型升級對財務管理提出新要求，民營企業(yè)財務管理應著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展，充分考慮行業(yè)的業(yè)態(tài)、經(jīng)濟圈的增長速度、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的運營模式和企業(yè)自身的財務特征等因素，實施戰(zhàn)略財務管理。財務管理具體表現(xiàn)為財務預測、財務決策、財務預算、財務控制和財務分析五個環(huán)節(jié)。由上述分析可知，不同發(fā)展階段的民營企業(yè)會采用不同的轉型升級模式，不同轉型升級模式對企業(yè)強化財務管理的側重點也不同。

三、民營企業(yè)轉型升級面臨的財務管理問題

（一）理財思維短視，財務人員整體素質偏低，財務管理基礎工作薄弱

（1）理財思維短視。不少民營企業(yè)家是在投機環(huán)境中成長起來的，學會的是短期的、機會主義式的理財思維，缺乏提高企業(yè)長期資本增值能力的戰(zhàn)略思維。許多民營企業(yè)存在重技術、輕財務，重融資、輕管理的現(xiàn)象，企業(yè)對財務管理重要性認識不足，財務管理意識淡薄。

（2）財務人員整體素質偏低。企業(yè)財務機構設置不健全，財務人員配備不全。大部分民營企業(yè)財會人員由于主要長期從事會計核算工作，不少財務人員知識結構與綜合專業(yè)素養(yǎng)較低。這些因素導致民營企業(yè)財務管理基礎工作較薄弱，財務管理水平較低。

（二）資本結構不夠合理，資本經(jīng)營水平低，融合社會資本能力弱

（1）資本結構不夠合理。由于大部分民營企業(yè)股東少，投資主體單一化，企業(yè)的發(fā)展主要依靠自身積累和股東再投入。面臨轉型升級需要投入大量的資金，民營企業(yè)只能依靠負債融資來解決資金需求，從而提高了財務風險。負債比例越大，則財務風險越高。民營企業(yè)資本結構不僅會直接影響企業(yè)的財務風險，而且還關系到企業(yè)的再籌資能力。所以民營企業(yè)能否保持合理的資本結構對企業(yè)轉型升級發(fā)展至關重要。

（2）未經(jīng)歷過資本經(jīng)營，不會進行資本經(jīng)營。隨著我國資本市場進一步完善，不少民營企業(yè)在產業(yè)轉型升級中會面臨著資本上市、資產重組與并購，這些業(yè)務需要民營企業(yè)財務管理予以解決。

（三）投資不夠科學合理，營運資金短缺，資產經(jīng)營管理能力有待提高

（1）投資不夠科學合理。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)取得初步成效的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者為了擴大規(guī)模，具有強烈的投資沖動，盲目追求多元化。民營企業(yè)大多是家族或個人控股，其投資決策主要體現(xiàn)為家族或個人的意志行為，由于缺乏科學合理的投資決策程序和項目投資過程控制而導致失敗。面臨產業(yè)轉型的民營企業(yè)，需要對轉向何方作出決策，這一決策行為實質也是投資決策。

（2）營運資金短缺。許多民營企業(yè)存在營運資金管理不善，如盲目賒銷產生大量貨款無法及時收回而長期掛賬，原材料、庫存商品等存貨購銷存環(huán)節(jié)缺乏計劃而形成超儲、積壓，甚至形成大量不良資產，造成資金沉淀甚至流失。同時民營企業(yè)日常資金使用過程中缺乏合理計劃，對現(xiàn)金流管理的能力較弱，很多企業(yè)對長期資金和流動資金管理混用，特別是將流動資金用于長期投資項目，造成營運資金短缺，資金緊張問題更加突出，甚至出現(xiàn)營運資金周轉不暢、影響企業(yè)正常運轉等現(xiàn)象。

（3）資產管理能力有待提高。民營企業(yè)產業(yè)轉型升級會對資產管理能力提出新要求。如轉移中的固定資產轉移問題，資產重組與并購中的資產處理問題，研發(fā)的投入不斷增加從而帶來無形資產管理等。

（四）成本管理觀念落后，成本控制手段落后

我國民營企業(yè)長期以來具有的成本領先優(yōu)勢主要源于廉價的勞動力、土地、環(huán)境等資源優(yōu)勢，而非得益于企業(yè)成本管理控制。相反，廉價的資源這一優(yōu)勢，造成企業(yè)成本管理控制能力低弱。目前，相當數(shù)量的民營企業(yè)成本管理觀念落后，認為成本管理僅限于生產成本管理，成本管理目的僅限于降低成本，成本管理主體主要是高層管理人員及財務部門，成本管理停留于產品成本歸集與核算，成本控制的手段也主要依靠單純節(jié)約方式等。隨著勞動力資源、土地資源、環(huán)境和自然資源等日益受到約束，使用成本日益增加，民營企業(yè)不再具有成本領先優(yōu)勢，如何有效控制成本是企業(yè)轉型升級中的重要課題。

四、民營企業(yè)財務管理轉型策略

（一）更新理財觀念，提升整體素質，提高財務管理水平

（1）更新理財觀念。企業(yè)家及管理層的思想要轉型升級，要從機會主義轉向戰(zhàn)略導向，從重視賺取利潤轉向重視樹立品牌，從辦企業(yè)轉向做事業(yè)。要樹立“以財務管理為中心”的理念，民營企業(yè)應當認清財務管理在市場經(jīng)濟條件下的重要作用，健全財務管理機構，賦予財務部門更大的權力和責任。

（2）提升整體素質。要通過各種辦法，培養(yǎng)、引進一批符合企業(yè)需要的財務管理人才，切實提高現(xiàn)有財會人員的整體專業(yè)素質，讓財務預測、決策、預算、控制、分析等整套財務管理方法得到充分應用。企業(yè)現(xiàn)有的財務人員也要不斷提高專業(yè)素質，尤其是要了解全球化背景下財務管理的特點和內容、熟知有關經(jīng)濟法律和國際會計準則，掌握國際投資等多方面的知識，要懂得資本運作、并購與重組、跨國公司理財?shù)确矫娴闹R。

（二）優(yōu)化資本結構，加強資本經(jīng)營，提升融合社會資本的能力

（1）優(yōu)化資本結構。對于處于創(chuàng)業(yè)初期的民營企業(yè)，應根據(jù)自己的資本實力，科學合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結構相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實力不相稱而造成負債過多、風險增大的情況，并實施有利于企業(yè)積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實資本，滿足企業(yè)轉型升級資金需求。處于成長期的民營企業(yè)可以推行產權結構對外開放，吸納其他社會股東，拓展對外資本通道，企業(yè)逐漸成為產權多元化的投資主體。處于成熟期的民營企業(yè)如果符合上市條件，積極爭取上市融資或爭取在中小企業(yè)板上融資。當企業(yè)贏利能力強、業(yè)務穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財務杠桿作用，也更有利于企業(yè)轉型升級發(fā)展。

（2）加強資本經(jīng)營。民營企業(yè)要樹立資本經(jīng)營意識，合理利用資本市場融資，應當充分利用國家的政策，研究兼并重組中的實際問題，妥善安排，實現(xiàn)重組目標等。

（三）科學合理決策，加強營運資金管理

（1）組織專業(yè)團隊，科學合理決策，選準轉型投資方向。民營企業(yè)應當建立健全投資決策管理體系，成立由財務、投資、市場、技術、管理和外部專家團隊組成的跨組織、跨行業(yè)的投資決策委員會，對投資項目篩選、調查分析、投資評估、調研談判、方案落實、組織實施、過程監(jiān)控、結果考評全過程管理。民營企業(yè)選擇轉型方向并選擇一些社會發(fā)展需要的、符合區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展要求的產業(yè)及投資項目，同時應當充分評估自身的實力，控制投資節(jié)奏。

（2）加強營運資金管理，確保現(xiàn)金正常流轉，提高資金使用效率。這是民營企業(yè)通過提升管理水平模式實現(xiàn)轉型升級的重要舉措，也是通過管理來提高生產要素的利用率的重要手段。一是要加強對存貨管理，合理降低庫存，縮短庫存周期，減少存貨積壓；二是加強現(xiàn)金管理，確定最佳現(xiàn)金持有量，節(jié)約現(xiàn)金管理成本，做好對現(xiàn)金的回收和支出工作，重視對閑置資金投資，增加現(xiàn)金收益；三是加強應收賬款管理，要制定合理的信用政策，及時收回款項，降低壞賬損失率等。

（3）強化資產管理。民營企業(yè)要加強對轉移的固定資產的控制，合理對資產重組與并購中的資產進行整合，推進企業(yè)加大研發(fā)投入，鼓勵發(fā)明創(chuàng)造和工藝改革，應當建立和完善專門的財務管理制度等。

（四）延伸成本管理范圍，建立約束與激勵機制，實施戰(zhàn)略成本管理

（1）延伸成本管理范圍。民營企業(yè)成本管理與控制范圍不僅僅限于生產環(huán)節(jié)，應當向整個價值鏈延伸，將產品技術研發(fā)、材料采購、產品生產、銷售、客戶服務、倉儲等多環(huán)節(jié)的成本進行整體規(guī)劃和控制，以達到降低企業(yè)整體運行成本的目的。

（2）建立約束與激勵機制。成本存在于價值鏈的每個環(huán)節(jié)，成本管理與控制主體并僅限于高層管理人員與財務部門，而應當包括全體員工。民營企業(yè)應當讓員工樹立成本意識，實行成本責任落實到人，讓全體員工成為成本管理控制的主角，建立有效的激勵機制，調動員工參與成本管理的積極性。

參考文獻：

［1］鮑長生：《我國民營經(jīng)濟轉型發(fā)展的路徑選擇探討》，《現(xiàn)代管理科學》2011年第11期。

［2］費忠新：《民營企業(yè)理財政策引導與監(jiān)管機制研究》，經(jīng)濟管理出版社2011年版。

作者：張緒娥 單位：浙江嘉興職業(yè)技術學院